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企业中有两类性质的工作：业务性工作和职能性工作（职能管理工作）。相比业务性工作，职能性工作的管理难度更大，实践水平也相对较差。提升职能工作水平、改进职能管理实效，是当前提高企业管理水平的重要领域。
现阶段，复斯公司着重在“职能业绩管理”和“职能组织模式特殊构造”两个领域为企业提供职能改进服务。
一、职能业绩管理
—— 对职能部门与职能人员的业绩管理
1．职能业绩管理的现行问题：用业务业绩管理代替职能业绩管理
正像业务性工作需要业绩管理（业务业绩管理）一样，职能性工作也需要良好的业绩管理——职能业绩管理。当前很多企业用管理业务性工作的思路管理职能性工作，即用业务业绩管理代替职能业绩管理。
事实上，职能性工作有其特殊的业绩管理特点：工作项繁杂，通常没有核心性输出结果，各项工作内容分别支持和保障着多项业务活动和其它职能活动；工作过程柔性化程度高，标准化程度低，且很难形成完整、准确的过程信息；工作结果隐性，计量困难。
因此，用业务业绩管理替代职能业绩管理导致了一系列实践问题：难以实现全面考评和重点考评，考评内容笼统、模糊；定性评价多，评价结果与工作表现缺乏紧密关联，考评约束力弱，结果流于形式；职能人员收入平均化、固定化，缺乏与业绩的直接关联，人员工作积极性低，最终导致对优秀人员缺乏职业吸引力。
2．职能业绩管理的改进思路：完善常规考评，强化专项考核
第一，完善常规评价的三个基础：完善年度职能工作内容确定方式，完善年度职能工作计划管理，完善职能预算管理。在业务经营计划和业务建设计划基础上，推导式提出职能部门年度工作内容，并在公司办公会议上，由高层领导结合公司总体预算确定职能部门年度实际工作内容；针对年度工作内容制定有明确里程碑的职能工作计划，并结合里程碑预算和兑现各项管理费用。
第二，完善职能工作的常规考评。针对各项职能管理内容确定关联评价主体，并依据关联性质分配不同评价主体不同的评价权；按里程碑定量考核职能工作的“量”，在此基础和范围内采用关联评价考评该里程碑内工作的“质”，以调整定量考核；逐项考评，各项考评结果的加总作为一个考评周期的整体考评结果；设置底限值，作为调节参数，以防止综合考评下具体考评项约束力不够带来的问题。
第三，采用项目管理思想和方法，对专项工作进行专门管理。在年度工作中确定重点内容，并将重点内容作为职能专项加以管理；对专项工作的管理采用项目管理模式，用项目业绩管理的方法考评专项工作——复斯公司有项目业绩管理的专门咨询产品；专项工作的考评频度大，常规评价工作的考评频度小，保证重点工作重点管理。
二、职能组织模式特殊构造
—— 特殊业务组织模式下的职能组织模式设计
业务性工作需要良好的业务组织模式，职能工作也需要良好的职能组织模式。直线职能制和事业部制等各种组织模式，既是业务组织的标准模式，也是职能组织的标准模式。现实中，当因为业务性质和业务规模等原因不能采用某种标准的组织模式时，需要进行组织模式的各种创新，比如模拟事业部制、超矩阵制等。但从实践情况看，各种组织模式的创新常常只是对业务组织模式的较好创新，职能组织模式往往缺乏配套的创新，结果：新的业务组织模式下，仍采用原有老的职能组织模式，从而导致职能管理水平差，对业务单位的管理以及业务单位对业务的管理都处在十分粗放的状态。因此，需要针对各种创新的业务组织模式，设计出配套性的职能组织模式。
复斯公司当前着重对以下两种特殊业务组织模式，提供职能组织模式特殊构造服务：
1．“模拟事业部制”。当前相当多的企业正在采用模拟事业部模式管理下属业务单位，但对这类下属单位的职能管理却面临一个矛盾：因职能服务功能发挥作用需要一个基本的人员和机构规模，若为其配置较健全的功能、机构和人员则因当前职能服务工作量整体较少、不经济；若不配置，则业务单位领导因得不到必要的职能服务而面临“千根线一根针”的问题，导致工作效率低、与上级职能部门冲突大。结果，实践中这些业务单位往往是职能部门设置不全或没有、职能人员配置很少或不到位，职能管理处于缺位与放任状态，业务活动受到牵制。
2．“分权化过渡阶段”的业务组织状态。权力履行需要能力作基础，并非放权给业务部门，业务部门就立即具有相应的管理能力，结果导致这些业务单位需要职能服务但却缺少提供者。要保证分权化过渡阶段不出现“管理真空”，并培育好业务单位的职能管理功能，就需要构建有效的职能组织模式。否则，分权化会导致企业职能管理体系损毁严重、组织退化现象明显、管理粗放严重等问题。 | 
