第一部分：案例介绍 

1.中南公司简介

中南公司是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于1959年，是原冶金工业部直属的重点企业，也是我国安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。2001年，公司员工4000余人（其中技术人员达2300多人），销售收入超过12亿元人民币。

在集团化发展思路下，中南公司于1995年至1998年间，在原业务部门的基础上，先后成立了十二个子公司。在子公司成立的同时，总公司就把对业务的具体经营和生产管理职能进行了一次性下放，目的是在一开始就实现标准的母子公司管理模式。此后，中南公司步入了连续几年的高速发展期，业务收入和利润节节攀升。但是到了2000年，中南公司却凸现出“子公司做不大，总公司又成了空壳子”的严峻现实问题。

此时，在关于下一步如何发展上，中南公司内部争论激烈：有人认为鉴于子公司的资源和能力有限，应该把子公司的业务收归总公司进行经营；也有人认为应该让子公司继续发展下去，等等。中南公司为迅速有效的解决这一现实问题，重新走上快速发展的道路，于2001年6月委托复斯公司提供相关管理咨询服务。 

2.中南公司1995年以前的业务情况和组织结构

2.1 业务范围和管理方式

中南公司的业务包括安全环保领域的工程咨询、设计，及相关产品与设备的生产、代理和销售，其专业涉及大气污染治理、水污治理、通风防尘、噪声控制、工业结构安全、爆破安全、机电安全、个体防护、系统安全等。

中南公司内设十一个业务单位（参见下表1），其中九个业务部门是在公司统一经营、集中计划管理方式下，对外提供工程技术服务及相关产品和设备；中南公司下属的经贸公司为独立子公司，并以自主经营的管理方式开展安保产品代理和销售业务；其内部工厂是简易自制安保产品的加工和装配部门，并主要为经贸公司提供相关产品，中南公司对其采用的是常规的内部承包管理方式。

1995年，中南公司业务规模为近8亿元人民币，其中来自九个业务部门的市场收入为6.5亿元人民币。

表1：中南公司1995年业务范围与管理方式简示表

资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中南公司提供资料整理

2.2 组织结构

1995年，中南公司内设十二个职能部门和十一个业务单位，其组织结构见下图1：

3.中南公司的改革与发展过程

3.1 业务部门逐渐改制为子公司

1995年开始，为实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点，中南公司决定采用集团化发展模式，把原业务部门改制为子公司。1995年，公司在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的大气污染治理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。其中，大气污染治理业务部按业务类型进行拆分，成立了相应的工程公司和设备公司，且定位烟尘治理工程公司将重点培育工程总承包业务，这两个子公司的董事长兼总经理分别由中南公司总经理和副总经理担任。此外，在通风防尘业务部改制为子公司时，考虑对子公司高管层的激励问题，设立了小部分的个人股。

1996年，中南公司又在水污染治理业务部的基础上，成立了两个子公司，并分别由母公司的另外两位副总经理担任其董事长兼总经理。此外，自1995年以后，由于遭到民营企业尤其是江浙地区民营企业的激烈竞争，中南公司下属的经贸公司业务量大幅下降。在进行了业务前景和战略相关性评估后，1997年初中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。

此后，为促进企业发展，重新把业务规模做上去，1997年和1998年中南公司加速了对业务部门进行公司化改制的进程，把剩余的大多数业务部门改制成子公司（见下表2）。

表2：中南公司业务部门改制为子公司基本情况表

资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中南公司提供资料整理

3.2 改制后的组织结构

截止1998年底，中南公司原九个业务部门仅剩下完整的系统安全业务部，及拆分后留下的机电安全业务部与个体防护业务部，其余都已改制成子公司。为适应新的管理需要，中南公司也对职能部门进行了撤并，新组织结构见下图2。（相关复斯研究成果《企业管理》2007年6月“一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例”）

3.3 改制后的管理模式

在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是“子公司”，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。于是，在成立子公司的同时，中南公司对原职能部门进行了较大规模的撤并和职能调整，将总部原来有关业务的具体经营和生产管理职能统统一次性下放给各子公司，同时将总工办和信息中心撤销，人事部与劳资部合并为人力资源部，外事外经部职能并入总经办，总部职能部门的数量从原来的12个裁减为8个，原职能大幅度减弱。

机构调整后，总公司仅就几个主要经营业绩指标对子公司进行考核，并采用利润分成的方式对子公司进行激励；总公司对子公司的监管，是以总公司高层领导担任子公司高层领导的方式来替代实现的；各子公司独立完成业务的经营、生产和管理。

3.4 改制后的最终效果

子公司的成立，及相应的激励机制安排，激发了各子公司的经营和生产积极性，每个子公司在成立之初的一、两年里，业务增长速度都在30%以上。因此，中南公司每增加成立一个子公司，总公司的整体业务规模就有一次明显提升，从1995年开始公司整体业务规模便一直持续增长，到1999年，中南公司的业务规模总量达到了11亿多元人民币。

但是，与市场同类企业相比，中南公司的改制效果却难以称得上理想。原因是，一方面由于安全环保领域上投资增加，安全环保市场迅速增长，行业内许多企业借此取得了更快的发展，而此时中南公司业务却相对增长速度缓慢，甚至低于市场增长速度。如在烟尘治理工程业务上，中南公司的烟尘治理工程公司1999年的业务规模仅2.4亿，而与其同一地区也从事该类业务的迪凯公司（化名）虽是一家1996年才成立的新公司，但1999年的业务规模却已高达25亿；另一方面，作为具有长期和丰富业务经验的中南公司，近几年却经常出现工程和产品质量问题，结果导致中南公司行业第一品牌的地位已岌岌可危。如在机电安全方面，两年里中南公司的品牌在行业内已迅速跌至第五、六位。

并且到了2000年，中南公司子公司的业务发展普遍出现了停滞现象，部分成立较早子公司的业务规模甚至开始下滑；而总公司由于过程中对子公司缺乏监管，未能有效实现基于股权的控制和收益，进一步战略调整和战略发展的能力已显著下降。中南公司在进行多方尝试却仍无改进的情况下，决定委托复斯公司提供管理咨询服务。复斯公司咨询小组从2001年6月15日开始，用3个月时间完成了中南公司的咨询项目，其中在项目正式开始后，用11天时间完成了对中南公司的项目预研工作，以下是预研成果中的问题研究和诊断部分内容。 

第二部分：案例研究与问题诊断

1.中南公司发展模式：公司简单增生式发展模式

1.1 增生式发展模式——常见的企业发展模式

一个企业，从较小的单体型企业发展成为多元业务的大型企业集团，一般而言需要依次经历三个发展阶段：产品增生阶段、业务部门增生阶段和公司增生阶段。相应的，以增生内容为特征的发展过程分别称为产品增生式发展模式、业务部门增生式发展模式和公司增生式发展模式。

一般来说，企业发展初期生产规模小、产品种类少，这时企业常能通过产品增生式发展模式，即主要依赖企业产品线的扩展与延伸来实现企业规模的迅速扩大；随着产品种类的增多和企业规模的扩大，多产品和多业务类型的差异对经营生产效率的影响日益突出，很多企业在产品增生式发展基础上开始转为业务部门增生式发展，即按照产品或业务类型成立相应的业务部门（实践中对其称呼有多种，如产业部、事业部、业务部、分公司、战略业务单元等），由不同的业务部门负责不同类型产品及业务的经营与生产，并通过相应资源和权力的配置来促进业务部门的发展，以实现企业的进一步发展；当企业规模和产品类型扩张到一定阶段时，企业发展开始受到市场响应速度、管理复杂程度、经营积极性等因素的严重制约，此时公司增生式发展模式逐渐代替业务部门增生式发展模式，即把相对成熟、具有独立经营和生产管理能力的业务部门公司化，成立自负盈亏、自我发展的子公司，提高其自主发展的能力和积极性，持续带动公司规模的扩张与发展。

从第一阶段发展模式转变为第二、第三阶段发展模式的过程，也是企业组织形式不断高级化的过程。这一高级化过程也使三种增生式发展模式具有一定程度的相互包含关系，如业务部门增生式发展阶段并不排斥企业继续增加产品类型——但这些类似产品增生式发展阶段的做法，显然已不是促进企业当前阶段发展的主要方式和动力。在实践中，有的企业是完整经历了三个发展阶段，有的则是从产品增生阶段直接跳跃到公司增生阶段。还有部分企业“借助”外部资源实现这一跳跃，比如通过资本市场进行兼并收购，但在我国由于资本市场起步较晚，实践中通过兼并收购实现跳跃的尚不普遍。 

1.2 中南公司采用“业务部门公司化”方式进行增生式发展

自95年以后，中南公司陆续拆分或在原业务部基础上成立了相应的子公司，到1999年为止，中南公司十五个业务单位中有十二个是采用子公司的组织模式，即业务部门子公司化占比已达80%。而此间，每一次子公司的新增都促使相应业务一度得到迅速发展，并成为推动中南公司当期发展的主要力量。随着子公司数量增多及其业务发展，它们在中南公司里的地位和作用越来越突出，如所有子公司对应的业务规模已占比96.2%（2000年）。

因此，从业务和组织发展的特征上看，中南公司自95年以后的发展模式属于“公司增生式发展模式”，但在采用该发展模式时中南公司也有自身的特点。例如，从组织理论上讲，“公司”本质上是一种组织形式，“业务部”本质上也是一种组织形式，只是“公司”这种组织形式理论上比“业务部”更先进。而虽然中南公司成立了一个个“子公司”，但实际上其“子公司”在组织形式上并不具有理论意义上的特点，除了法律意义上的差异外，和通常具有较完整的经营和生产自主权的“业务部”并没有很大的差异。

所以，中南公司“业务部门公司化”增生方式尽管在形式上属于“公司增生式发展模式”，但在其具体操作上还存在明显差异，而正是其中的某些差异成为导致当前困境的根本原因。 

1.3 中南公司在“公司增生式发展模式”中的四个简单化做法

中南公司在通过增生子公司的方式进行发展的过程中，在操作上存在过于简单化的缺陷——这些缺陷在现实中很多采用该发展模式的企业身上也时常见到。中南公司的“公司增生式发展模式”，在做法上主要存在以下四个方面简单化导致的缺陷（简称“四个简单”）：

（1）简单一：在子公司的股权安排上，缺乏对核心人员的长期激励

中南公司是一家主要以人力资源为资源基础的企业，但在其十二个子公司中，只有通风防尘工程设备公司和噪声控制工程与设备公司有自然人股权，而且比例还很低。其它十个子公司则全部是法人股，对核心人员的激励存在着显著的股权结构缺陷。

相对于未成立子公司以前，成立子公司本身对核心人员的激励作用是很强的，但是必须认识到，这种激励本身更多是短期性激励。在核心人员受到的激励中，更多的体现在当期生产和销售等“生产性”工作上，而对于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的完成，则缺乏内在的激励。这样下去，子公司就会“只消耗、不建设”，久而久之，子公司在市场上的生存能力就将消耗殆尽。实际上，现在要是没有中南公司品牌的支撑着，又有几个子公司能独立生存下去呢？

在资源特点上，中南公司多数子公司都是以人力资源为主，属“知识型企业”，而非以物质资本为主的生产型企业。所以，对核心人员的长期激励问题，在中南公司子公司中就显得特别重要。对核心人员长期激励最有效和最直接的手段就是股权激励，因此，中南公司在组建子公司时，未能在股权结构的安排上使核心人员持一定比例的股份，是一个重要的缺陷。

（2）简单二：对子公司的监管，缺乏完备的内容和健全的功能

在形式上，中南公司目前是控股公司的组织模式。控股公司组织模式中，母公司对子公司的管理至少体现在四个方面上：战略监管、人事监管、财务监管和关联资产监管。在不同的控股公司内，关联资产的性质不一样，对于中南公司关联资产更多的表现为中南公司的品牌资源。成为控股公司组织模式以后，绝不意味着母公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产及其相应的管理功能，而像战略管理功能等需要用于监管子公司的功能却更应强化。

中南公司目前对子公司的监管，仅仅表现在人事和财务两个方面，而且还比较简单：人事监管方面主要表现在对子公司总经理的绩效考核；财务监管方面主要体现在一般性的报表管理和常规性的审计上。因此，相比控股公司组织模式对母公司的要求看，中南公司对子公司的监管体系是非常简单的，表现为：一方面，用于监管子公司的内容体系很不完备，该监管的没监管，而已监管的又没到位；另一方面，监管子公司所需的功能体系在母公司里没有健全起来——监管职能没有落实、监管的方法和程序没有形成、高级监管人员缺乏等三个方面是其典型表现。

对子公司监管简单的结果，一方面是导致中南公司缺乏战略发展的能力，容易陷入到毫无竞争力的“侏儒部落里”；另一方面，即使子公司做大了也不意味着同时做强了中南公司，最终，收益的是个别人，而垮掉的是中南公司——是整个群体的衰落。

（3）简单三：对子公司，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排

并非在工商部门一登记完成，子公司就成为高级组织形式，它只是法律性质发生了变化，要在业务组织和管理上成为真正的公司还需要较长的过渡形成期。在这个过渡形成期内，中南公司对“幼儿期”子公司的管理，不能等同于“成熟期”子公司的管理，因为不仅要对它进行监管，还要对它的组织形成和业务管理进行必要的指导、帮建和督促。

过渡期内，一方面要对子公司的组织转型工作进行督导，帮助和督促它们建立起有效的职责分工体系、业务和管理流程、业绩管理体系、激励和约束机制，形成真正意义上的公司化组织体系；另一方面，要在子公司的具体经营管理上进行指导和督促，帮助建立起有效的经营计划体系、市场开发和建设体系、生产管理体系、科研创新体系等，并对执行过程进行必要的指导和监察。而中南公司对子公司过渡期的管理流于简单化，总部职能一次性弱化现象严重，在这方面子公司从成立之时起就基本上处于自生自灭、放任自流的状态——这无论对子公司还是对中南公司，都是极其不利的（相关复斯研究成果《 企业管理》2005年1月“简单化分权的陷阱”）。

（4）简单四：对工程总承包业务的培育和开展，缺乏有效的组织设计

工程总承包业务是中南公司的一项重要战略性业务，但在开展方式上，中南公司采用分散方式，由各子公司自主、独立进行工程总承包业务的培育和开展，这种做法肯定不会有效。

工程总承包业务涉及报价、设计、项目控制、采购、实施和试车等多个环节，其有效开展必须要有“大生产式”的分工和协作体系。而子公司资源有限，不可能在各个环节上进行专业化分工和培育，最终必然继续采用类似传统设计、咨询业务的经营和生产方式。这样做的结果必然是：项目小、附加值低、随机性强，而且业务经验和相关知识都分散在个人身上，很难形成组织的知识。

事实上，在工程总承包业务开展的多个环节上，有大量的管理性环节，这些都是开展各类工程总承包业务所共用的部分，只有那些开展总承包业务还很不成熟的公司，才会觉得处处离不开技术人员。因此，中南公司可以根据工程总承包业务专业技术差异大而大量管理环节可以共用这一特点，对工程总承包业务的组织方式进行重新设计，在“集中”和“分散”上进行适当的结合。

不管有没有把工程总承包业务定位成中南公司的主业，实际上，工程总承包业务已经成为中南公司的主业了——目前有五个子公司开展工程总承包业务，同时业务收入已经占到中南公司全部业务的69.6%（2000年）。中南公司应就该业务的更好培育和开展进行充分的探讨，改变原来简单化的做法，设计出更加有效的组织模式。根据复斯管理咨询公司为某工程公司提供有关服务的经验看，设计一个较好的组织模式对促进工程总承包业务的发展而言，是极其重要和有效的（相关复斯研究成果“设计院开展总承包业务工作思路”）。 

1.4 中南公司“公司简单增生式发展模式”的利与弊

由于中南公司在子公司增生的方式上比较简单，所以可以用“公司简单增生式发展模式”来概括中南公司前一阶段的发展。如何看待公司简单增生式发展模式？如何理解曾经的发展？又如何理解现在的困境？

公司简单增生式发展模式的积极意义在于：第一，它使中南公司的原有专业基本上完整的保存下来。在缺乏系统的、长远的战略思考前提下，很难立即对各专业的业务地位进行明确定位，只能边发展、边判断、边调整。如果当时就进行所谓业务定位和战略规划，对专业砍砍杀杀，那么这种“不简单”的做法可能只会带来今天更为严重的灾难；第二，它提高了销售量，增加了业务收入，企业的实力客观上也得到明显增强。原因是“地摊多了”，人员“叫卖”的积极性也高了。

而源于简单化做法，公司简单增生式发展模式对中南公司的消极影响在于：第一，中南公司的功能过于弱化，战略发展能力严重下降；第二，子公司的组织和管理素质没有提升；第三，缺乏对业务和市场的积极建设，消耗严重，各类业务的竞争力趋于下降。——这里仅列举这几点，事实上“简单化”所带来的问题是多方面的，后面将有详细说明。

“公司简单增生式发展模式”的积极意义是容易立竿见影表现出来的，如每成立一个子公司，很快就看到相应业务有较大幅度的增长；而源于“四个简单”内生缺陷所产生的消极影响，却以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来，一旦感受到它们表现出来的消极影响，实际上已到了比较严重的程度。公司简单增生式发展模式的利弊及其影响，可用下图加以表现。

 如图所示，中南公司的发展已经到了发展模式利弊接近的区间阶段。在该阶段内，中南公司的发展出现了较为明显的困境：“子公司发展不大，母公司又成了空壳”——复斯管理咨询公司咨询组在调研中发现，所有人几乎都感受到了这一困境，只是表达不一而已。

深刻理解中南公司目前的发展困境，除了在整体上认识和理解中南公司的发展模式之外，重要的是要对四个简单化做法导致的问题有进一步清楚和深刻的认识。这样，才能真正清晰、深刻的认识中南公司的发展困境问题，才能真正找到破解之道。 　

2. “四个简单”引发的十三大管理问题

中南公司“公司简单增生式发展模式”的四个简单化做法，本质上是中南公司在增生子公司“之前”、“之时”和“之后”三个环节上，缺乏有关的系统设想、系统设计和配套安排，内在的一些缺陷必然在后来的运行过程中导致相关问题产生。“四个简单”导致的主要问题有十三个（见下图4）。

2.1 简单一（在子公司的股权安排上，缺乏对核心人员的长期激励）导致的问题

问题1：子公司经营者行为短期化

中南公司对子公司核心经营者执行的是岗位（职务）效益工资制，工资总额包括两部分：固定部分（即基础工资、年功工资、岗位工资、学历工资），和变动部分（即效益工资）。其中，变动部分即效益工资与子公司当年的利润指标完成情况分档挂钩，实际完成的利润指标系数越大，效益工资越高；同时，中南公司对子公司（同时是对子公司核心经营人员）的考核中，也是以当期经济效益（占考核分值的比重80％）为主。即目前中南公司对子公司核心经营者的管理手段，主要是激励核心经营者追求当期的市场和利润表现。

同时，中南公司对子公司核心经营者缺乏股权激励，因此在中南公司对子公司核心经营者的激励组合中，缺乏长期激励的内容。这导致子公司核心经营者行为短期化，即把经营管理的重点仅放在能产生当期经济效益的市场销售和生产上，而不是能对子公司长期发展产生积极影响的市场建设、科研开发和业务建设上。在市场开发方面，许多子公司都是在传统市场领域（如冶金行业）作收割。比如，2000年几个相关子公司在冶金市场的业务量占到各自业务总量的60％－90％（见下图5），而调研中了解到，这些子公司在其他市场领域也有很好的进入机会，但都不愿去投入开发；在科研投入方面，各子公司自成立以来，共承担的科研项目只有2项；此外，在调研过程中也有子公司的核心经营人员抱怨说：“既然这样（指把子公司做好以后，自己却不能获取相应的收益），我干嘛要想办法把公司做好，就这样算了。” 

中南公司各子公司基本还处在“创业”阶段和组织转型期，基于长期发展做准备的意义远大于基于当期经济效益的努力，因此，核心经营者行为的短期化将阻碍子公司的健康发展，并最终难以走出“吃饭经济”的状态。

问题2：子公司核心技术人员流失严重

一般而言，核心技术人员在子公司所能获取的总收益（当期收益＋预期的长期收益）与市场上可能获取的总收益相比，若市场上可获得的总收益高则留下来的机会成本大，其流失的可能性就高。

中南公司在子公司的股权安排上，缺乏对核心技术人员的股权激励，子公司核心技术人员所能获得的总收益差不多只相当于当期收益。该当期收益并不是很高，其中工资收入可参见下表（子公司执行的是岗位工资，职工之间收入差距不大，因此该表对了解核心技术人员的工资收入有参考价值）。而目前外部市场提供给这类人员的待遇在上升，如调研中有人介绍说迪凯公司对优秀技术人员甚至不惜提供几十万的年薪和住房。由于子公司核心技术人员的机会成本在急剧上升，导致了严重的人员流失，有些流失到竞争对手的公司，也有些则自己创办公司而成为新的竞争对手，如原烟尘治理工程公司的有些技术人员。

技术资源是子公司的核心资源之一，核心技术人员的流失将严重削弱子公司的资源基础、生存基础和进一步发展的基础。而且，有些技术人员流出以后，立即成为某些子公司在具体业务上的市场竞争对手，直接影响子公司当期的业务表现。 

表3：中南公司子公司职工收入统计表                位：元/月

资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中南公司提供资料整理

2.2 简单二（对子公司的监管，缺乏完备的内容和健全的功能）导致的问题

问题3：中南公司品牌缺乏建设和维护

对于各子公司而言，中南公司品牌相当于“公共产品”而具有明显的外部性，子公司不会有建设和维护的主动性，只是通过业务开展结果自然地对中南公司品牌产生影响。目前中南公司各子公司业务尚不成熟，业务生产管理也很不完善，容易出现工程或产品质量问题，子公司通过业务结果对中南公司品牌的影响也经常是负面的。如在调研过程中大家谈到太钢、武钢、鞍钢、攀钢，以前每年中南公司能从这几个客户那里获取几千万的订单，在后来合作中由于出现工程质量问题，现在基本上再难从这些老客户那获取项目，即中南公司品牌对这些客户而言，已经严重贬值。

另外，由于中南公司的子公司都是独立的市场主体，在业务经营过程中，正在逐步推出自己的品牌，而淡化中南公司的品牌。

因此，在中南公司对子公司缺乏品牌监管的情况下，中南公司品牌实际处于缺乏建设和维护状态。这种状态持续下去，将使中南公司品牌的价值趋于下降。如在机电安全领域，以前中南公司在全国排在前三名，现在只能排在五、六名左右。如不改变现状，几十年建立起的国内安全环保领域的第一品牌，其价值可能丧失殆尽。由于品牌资源是目前中南公司核心资源之一——如调研中许多人认为“如果不是因为中南公司的品牌，各子公司可能什么业务也争取不到”，中南公司品牌的淡化将使中南公司资源基础进一步减弱，也使中南公司该重要资产最终不能实现其经济价值。

问题4：中南公司对子公司的财务监管乏力

（略。问题4、5、6、7都属于控股公司的常规管理问题，中南公司可以将其的做法和规范的做法进行对照，进而理解这四个问题，这里不再予以详述。）

问题5：中南公司对子公司高层经营人员的管理不完整、不规范 （略）

问题6：缺少对子公司的战略管理 （略）

问题7：中南公司监管子公司所需的功能不健全 (略） 

2.3 简单三（对子公司，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排）导致的问题

问题8：在子公司内，公司化的组织、管理体系难以形成

公司的高效运作，必须有良好的组织分工与职责体系；完整、合理的业务流程和管理流程；配套的业绩管理及激励、约束机制等基本的组织、管理体系。

但首先，中南公司子公司缺乏建立该体系必须的资源和能力，如各子公司人员尤其是高层管理人员，原都是中南公司的技术人员，管理知识明显欠缺；其次，由于观念、激励机制等原因，子公司未必有建立该体系的内在要求。因此，在子公司组织转型过程中，需要中南公司有相应的督导功能和机制保障，对子公司进行指导并监督完善。但由于中南公司缺乏这项职能，如在1998年至2000年间，中南公司对子公司考核中根本就没有该类考核指标（以2000年为例，见下表）。

          表4：2000年对子公司考核指标   

       资料来源：上海复斯管理咨询公司 

因此，子公司的公司化组织、管理体系形成缓慢、低效，子公司组织转型难以到位。到目前为止，即使成立时间较早的子公司如烟尘治理工程公司，都还没有形成科学的组织管理体系，仍以个人式方式开展业务的经营和生产，业务量和业务层次始终不能提高。

问题9：过渡期内，子公司业务管理比较粗放

由于问题8的原因，各子公司组织转型缓慢，组织功能仍待培育，因此目前子公司都还处在组织转型不到位的状态，尚属过渡期内。但中南公司却没有根据子公司转型程度进行过渡性的管理安排，而是在各子公司设立之初即赋予其完整的经营、生产及管理功能，同时在中南公司总部“一次性”弱化中南公司对相应业务的经营、生产及管理功能。如中南公司的市场部仅保留合同统计等档案管理类的职能，中南公司的生产管理职能则完全取消。

这样，一方面中南公司的功能被一次性弱化，另一方面子公司尚未转型到位，有关功能如市场开发与建设、科研、质量管理未培育起来。其结果是，导致子公司在经营或业务生产时，出现功能上的残缺。在缺乏有关功能保障的情况下，子公司只能采取比较粗放的管理方式。

粗放管理的结果，首先是子公司的经营难以有效。如目前即使在传统的冶金市场上，无论是设计业务、工程总承包业务，还是设备供应业务，中南公司都没有表现出明显的竞争力；其次，项目质量没有保障。虽然当期子公司的经营业绩有增长，但长期看是在损害各子公司的客户基础，尤其是因为中南公司的客户对象都是十分明确的、具体的，这样下去可能是各子公司做一个项目，丢掉一片市场，最终失去生存的最基本前提。

问题10：研发体系瓦解与研发能力被破坏

中南公司的原有研发体系在“公司简单增生式发展模式”中不断被瓦解，技术研发能力遭到严重破坏。首先，中南公司组织模式变化的结果使中南公司原研发组织体系被破坏，而适应新业务和组织特点的研发体系又没有同时建立起来，研发工作失去相应的组织体系保证；其次，在公司增生过程中，主要研发人员被分散到各子公司，并成为各子公司的核心经营和生产人员，由于存在现实的经营和生产任务压力，该类人员缺乏研发的时间保证和相应的激励，中南公司研发工作失去基本的人力资源基础。

研发问题的现实表现是，中南公司基本失去研发的能力，子公司又不愿进行研发工作（见下表）。其结果是中南公司整个研发工作被严重拖延、甚至放置，非人力的技术资源趋于枯竭。长期看，如果中南公司仍定位为科技型企业，目前存在的研发问题必须要予以解决，否则将严重影响中南公司的业务竞争力和发展基础。

   表5：中南公司近年立项的研发项目统计表          单位：个

   资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中南公司提供资料整理 

2.4 简单四（对工程总承包业务的培育和开展，缺乏有效的组织设计）导致的问题

问题11：工程总承包业务规模小、增长慢

中南公司所拥有的资金资源、管理资源、人力资源比较有限，本身满足开展工程总承包业务的需要已经很难。而中南公司在配置资源时，却仍采用分散配置的方式，由各子公司单独对工程总承包业务进行培育和发展。这使得各子公司工程总承包业务的起步资源较少，受资源的约束非常严重。

在中南公司对工程总承包业务开展和培育缺乏有效组织设计的情况下，开展工程总承包业务的子公司不能通过有效的组织分工充分利用有关资源。如在缺乏各专业资源配合的情况下，核心设计人员成为唯一适合完成项目管理及其他活动如采购的人力资源，这样他们不仅要进行设计，还要承担采购、施工管理等职责，最后导致工程总承包业务仅仅依赖几个核心技术人员。

因核心技术人员及其它所需资源有限，而又不可能很快增加，所以，各子公司不仅能同时承接的业务量有限、业务规模小，而且工程总承包业务的增长速度也十分缓慢。如烟尘治理工程公司与外部同类市场主体（如与迪凯公司）相比，其工程总承包业务规模和增长速度都相差甚大。

问题12：工程总承包业务档次低、提高难

中南公司开展工程总承包，在工程技术上不专业、不配套，如在水处理工程方面；在市政工程上，设计技术则不如中南市政公司；在工业领域如轻工、煤炭等行业，不如一些小型设计公司，且给排水专业也不配套。即开展工程总承包业务的资源质量低，竞争力不强。

在资源质量较低的情况下，由于中南公司对工程总承包业务开展和培育缺乏有效的组织设计，所以是很难有效完成较大规模工程总承包项目的。如1999年烟尘治理工程公司承接了一个2.7亿的脱硫工程总承包项目，在项目合同签订后，根据当时的市场价格情况计算，发现什么还都没干就亏损了几千万。

用于经营工程总承包的资源质量不高，又不能通过有效的组织充分加以利用，因此，对外表现的能力和竞争力甚至低于实际可能达到的程度。所以，目前中南公司的各子公司只能承接到一些项目单值小、技术含量不高、赢利性低的工程总承包项目，或者一些例外性的，以及一般市场主体不愿承接的工程总承包项目。例如，即使在传统的冶金市场领域，目前也只能承接到一些改造型项目，对于新投资、大规模、高附加值的工程项目，则根本竞标不到。

问题13：工程总承包业务经营、生产的组织化程度低

与传统技术服务类业务相比，工程总承包业务属“大生产”类业务，涉及环节多如包括设计、采购、施工、试车等，需要投入的资源种类多，要求各类资源的规模也较大，完成每个环节工作都需要专门的和丰富的知识。但是，不同专业的工程项目，需要的业务环节通常是一样的，且许多环节如采购、施工、设计中的土建等环节的知识是可以共用的，有些能力如项目管理能力属专业的管理能力，形成以后对其他专业的工程总承包项目通常也都是适用的，因此也可以共用。所以，工程总承包业务需要有专业分工、专门的功能培育和知识积累，即必须建立在有效的组织设计之上。

中南公司在增生子公司时，没有对培育和开展工程总承包业务进行有效的组织设计，加之在起步阶段各子公司业务体量较小，构建完整的总承包业务组织体系成本相对过高。因此，在缺乏中南公司相应功能支持的情况下，子公司只能更多的沿用传统的设计与咨询类业务的组织和管理方式，去完成工程总承包业务。其结果导致工程总承包业务经营、生产的组织化程度低，而这与该类业务要求的组织和管理方式严重不适应。这样，不仅限制了各子公司工程总承包业务的开展，而且由于缺乏组织保障，有关知识如设计、采购、项目管理等很难以组织化的方式进行积累。这些知识只能以经验的形式存在于个别技术人员身上，如果这些人员发生流失，这些经验也就随之流失

3.中南公司发展困境的完整解释：中南公司用以发展的资源趋于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小迟缓的发展状态

中南公司“公司简单增生式发展模式”所产生的问题，最终导致了中南公司整体性发展困境——中南公司用以发展的资源趋于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小迟缓地发展状态（如下图6所示）。

（1）随着中南公司的业务资源逐渐转化到各个新的子公司中去，中南公司里可供继续增生新子公司的存量资源越来越少；同时，研发问题的日益严峻又导致了中南公司在新生技术资源方面的能力大为下降。由此，中南公司“公司简单增生式发展模式”出现第一个症结：中南公司不能再继续增生新的子公司，通过增生新子公司促进发展的思路趋于中断。

（2）中南公司“公司简单增生式发展模式”中，源于简单一、简单三、简单四产生的七个问题，又一同导致了中南公司“公司简单增生式发展模式”的第二个症结：子公司及分散在子公司内的业务难以发展壮大。

（3）中南公司“公司简单增生式发展模式”的这两大症结，使中南公司在发展过程中，越来越紧迫的感受到“中南公司用以发展的资源趋于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小迟缓的发展状态”这一两难发展困境——中南公司多数中高层领导都已认识到这一发展困境，并在积极寻求解决。

（4）中南公司“公司简单增生式发展模式”中，源于简单二产生的五个问题致使中南公司调控资源的能力大大下降，也使得中南公司即使有解决当前发展困境的办法，也可能会在实施时非常困难，这无疑进一步加剧了中南公司当前的发展困境。 

4.解决思路与工作内容建议

中南公司采用“公司简单增生式发展模式”，一方面使中南公司总部的资源基础和管控能力严重削弱，另一方面子公司业务发展又受到“简单增生”的内生问题制约，导致中南公司现阶段面临严重的发展困境：中南公司总部用以发展的资源趋于枯竭，而已增生的子公司又陷于弱小迟缓的发展状态。因此对于中南公司而言，要突破现阶段的发展困境，实现中南公司的整体发展，关键在于将“子公司业务”发展起来，通过发展子公司业务带动子公司和中南公司的双重发展。中南公司整体发展思路：

完善原发展模式，对其内在缺陷导致的问题进行有效解决。具体包括两方面：一方面，解决原发展模式中存在的问题，削弱或消除“简单增生”带来的各种弊端，进而完善原发展模式，消除其内在缺陷；另一方面，通过股权结构安排和其他激励约束机制的建设，进一步释放人的积极性，将原发展模式下积极性释放带来的业务增长曲线继续向上延伸。通过这两个方面的完善，促进中南公司业务的快速发展，走出现阶段发展的困境。同时，按照规范的母子公司管理体系，加强中南公司对子公司的管控，最终实现中南公司的整体发展。

实现中南公司上述整体发展思路，需要做大量的工作，考虑到中南公司现阶段咨询工作的需要，以及未来发展的安排，上海复斯管理咨询公司咨询组提出了七项基本工作建议。该七项基本工作包括：

（1）基本工作一，明确中南公司各类业务的定位，制订中南公司发展规划。即重新思考中南公司的发展方向、发展方式等战略问题，以在更高层次上，实现中南公司快速、可持续发展；

（2）基本工作二，促进子公司的组织转型，并强化对子公司过渡期的业务管理。在子公司形成适合业务需要的高效的组织运行方式，以及职能管理模式，为企业持续发展打好基础；

（3）基本工作三，完善对子公司的监管体系。规范母子公司管控体系，强化中南公司基于股权的控制能力；

（4）基本工作四，设计高效的组织模式，促进工程总承包业务的发展。以提升中南公司承接高质量工程总承包业务的能力，实现工程总承包业务的突破性发展；

（5）基本工作五，对子公司进行产权多元化改造，建立核心人员与公司利益长期关联的股权激励机制。核心目的在于进一步释放人的积极性，留住人才；激励经营者真正关心企业的长期积累与持续发展；

（6）基本工作六，对中南公司及子公司高层经营者进行业绩管理与薪酬设计。建立公平的报酬体系，维护和调动经营者的积极性；

（7）基本工作七，建立有效的科研组织和科研机制，促进技术开发与成果转化。目的是培育中南公司的资源再生能力和技术竞争力。