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三、组织模式的完整匹配和优选——组织模式初步设计

组织模式是组织设计中的概念性框架，是具体组织设计工作的第一步，相当于建筑设计中建筑师画出的图形，而至于具体部门的设计等，则如同建筑设计中结构设计和水、暖、电等的公用设计一样，是后续的事情。

出于教学和对事物认识的需要，人们对千差万别的组织种类进行了类别化的处理，如直线职能制模式、矩阵制模式、事业部模式、母子公司模式等。然而在对组织模式类别化的过程中，具体的情形和精细的差别被掩盖了，对任何一个企业而言，这样的组织已不是它当时的组织——这正应了老子的那句话：“名可名，非常名”。具体的情形和精细的差别，是实践中决定组织形式之价值的关键，尤其是在常规的组织发展阶段（而非组织转型阶段），组织设计的范围本来就是在大模式内的小局部上。组织模式的简单套用是没有意义的，而且常常是非常有害的。

应基于组织任务实现的需要，植根于设计对象的本身上，进行真实到一种甚至是可视化程度的设计，而不是一种观念性的设计。科学决策中强调样本的完整性，组织设计中，这一点同样是重要的，但完整性并非是没有前提限制的穷尽性——前面也说过，这样的做法也是很难实现的，因为针对一个特定企业的组织种类非常之多。有效的做法是，围绕本次组织设计的任务和要解决的问题，确定有限数量的维度——这等于限定了穷尽的范围，通过这些维度的匹配，以实现方案的“有限完备性”。在组织设计的各个层次上，有各个层次的有限思考维度，这样，依次完整匹配和优选，不仅可以保证有效方案是完备的，而且也可以保证设计的工作量进一步的减小。

组织模式设计阶段的方案优选，应多保留几个，因为缺乏对组织结构更深入的设计，也就不可能对组织模式有更深的认识，而且评价因素毕竟是有限的、评价者在评价时的主观性也是存在的。只能随着进一步的深入设计及对问题的具体解决，才能真正判断哪个模式是更优的。

案例-3：

3.1 组织模式的可选样本设计

在进行组织模式初步设计时，根据本次组织设计的任务，复斯公司重点性的考虑了四个因素：经营方式、管理方式、重组程度和发展方式。考虑到这四个因素在设计中的逻辑关系以及发展思考框架的需要，复斯分三个步骤匹配出组织模式的各种有价值的代表类型：

第一步：根据经营方式和管理方式对组织管理模式进行一次匹配

根据工程总承包业务开展的集中程度，分为分散经营、分类经营和集中经营三类，分类经营是分散经营和集中经营的中间状态；根据对总承包业务进行职能管理的集中程度，分为分散管理、分类管理和集中管理三类，分类管理是分散管理和集中管理的中间状态。

然后，再根据是否在中联公司内设立总承包分公司，将集中经营和集中管理再分化出独立经营和封闭管理。不设总承包分公司的集中经营，仍称为集中经营，设总承包分公司的集中经营，改称为独立经营；不设总承包分公司的集中管理仍称为集中管理，否则改称封闭管理。

在经营和管理各个分类基础上，可以匹配出多种模式（见表3-1），其中有六类大的模式是较有价值且较具代表性的。

    第二步：根据重组深度对组织管理模式进行二次匹配

    由于是在现有的业务和组织结构基础上考虑新业务的组织模式，所以在考虑工程总承包业务组织模式时，还必须考虑第三个因素——重组深度。在上述六种大的组织模式中，再考虑到重组深度时，可以在每一类模式下进一步分出两种组织模式。

    但在“分散经营、分散管理”和“分散经营、集中管理”模式下，不需要对业务部门进行重组，所以对这两种模式不必根据重组深度再作区分，需要再作区分的仅是其它四种模式。这样，进一步匹配出十种有价值和代表意义的组织模式，如表3-2。

    第三步：根据发展方式对组织模式进行三次匹配

    复斯还特别强调工程总承包业务的专业化发展方式，实际上是要考虑第四个因素——发展方式。根据实际需要，发展方式有两种情况：专类发展和同步发展。专类发展，指一个时期只重点性的在一两个专业集中开展工程总承包业务；同步发展，指所有的专业同时开展工程总承包业务。这样，又可对组织模式进行细分匹配，如表3-3所示。

    经过前面三次细分，定位出16种可用于优选的组织模式，见表3-4。

3.2 组织模式的评价参照

组织模式的可选样本设计出来以后，需要从中选择出几个较优的模式，以便于进一步深化设计和最终比选，这就需要提出有效的评价参照和评价标准。具体评价参照见上文第二部分内容。

3.3 组织模式的比选

前面分析的16种战略发展的组织模式，是在一个相对完整的逻辑框架内，对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能”未必“可行”，需要从中判选出可行的组织模式，淘汰掉其它不太可行的模式，减少方案数量，以便于后续进一步的探讨和设计。

由于模式较多，涉及的比较因素也很多，为了便于比较和选择，复斯根据前面的评价维度采用分值法进行评选。满分100分，分别赋予三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则以60分、35分和5分；在三个有利原则中，60分在三个次级原则中进行再分配，依次赋予30分、20分和10分；同样在改革成本最小原则中，35分在三个次级原则中进行分配，分别赋予15分、10分和10分。然后由双方组成的专家评价组分别给每个模式打分，最后加总得出每个模式的综合得分，见表3-5。其中，对于“有利总承包业务推进”（即三个有利原则中的第一个原则），是按四个问题（前面第二部分内容中谈过）所作的分值评价，这里从略，表中只直接给出了结果。

    根据分值结果比较，得分在60分以上的有五个模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以初步认为这五个模式都是公司开展总承包业务基本可行的模式。但是由于对各种模式内在更详细的结构缺乏明确认识，评价本身未必精确，所以还不能从中选择得分最高的一个直接作为公司组织模式加以运用。复斯公司的咨询人员在初步选择出五个组织模式以后，进一步对每种组织模式下的各种构造思路（相当于更细的组织模式）和相应的组织结构进行了完整的分析和展示。在此基础上，重新按照上表的评价标准对选择出的五种组织模式及其各种构造思路（即细化模式）进行了再评价，最终确定出得分最高的一种细化的组织模式为中联公司最优组织模式。

四、组织模式的深化设计和再优选——完成业务体系的组织结构设计

业务是企业发展和价值承载的最直接客体，在组织设计的两部分内容中——业务体系的组织设计和职能管理体系的组织设计，业务体系的组织设计是主体、是根本，出于业务运行有效实现的需要才需要职能管理，才需要对职能管理体系进行设计，因此，职能管理体系的组织设计是配合性的和辅助性的。无论组织模式的初步设计，还是深化设计，主要关注的都是业务体系的组织设计。随着对组织模式的深入设计，业务体系的组织结构也就基本上得以确定。

对于每一个初选下来的组织模式，都需要进行深化设计。深化设计时，针对业务组织体系中尚未确定的领域，确定属于该领域的组织设计的思考维度，进行匹配和优选；然后将各种组织模式下的优选组织模式放在一起再进行比选，从中选出最优的组织模式。在这一过程中，为了确定业务体系的具体组织结构，还需要一些必要的输入条件：具体的经营和发展思考。

有时，在两个较优的组织模式中很难做出最后的选择决定，因为每一个模式都有有优缺点，而且这些优缺点都是非常重要的，不能作硬性的取舍决定。此时，就需要设计者在该两种组织模式基础上做出创新性设计——至于如何创新，则很难再有类似匹配的技术性方法，像其它创新一样，要取决于创新者的创新能力。

案例-4：

选出的五个得分在60分以上的模式，可认为都是公司开展工程总承包业务基本可行的模式。那么，在五个基模中哪些更具有效性和可行性？为了解答这一问题，复斯进一步对这五个基模分别进行了深化设计。通过再评价，复斯最终推荐给中联公司的是模式6下的一种细化组织模式。对组织模式的深化设计，主要反映在业务体系的组织模式和组织结构的设计上，因此，对初选出的组织模式的深化设计过程，实际上也是对业务体系的组织结构设计过程。

由于每一个基模下又包含多个细化组织模式，内容很多，所以这里仅对模式6进行简要介绍。其它四种类型组织模式的深化设计方法与之类似，只是考虑的因素有所差异，进而其下匹配出的细化组织模式有差异而已。

4.1 模式6下的初步组织框架及构造思路

经过前面对组织模式的初步设计，各模式下的初步组织框架和构造思路实际上已经被内含性的给出来了。但对于各种采取专类发展思路的模式（包括模式6），在明确给出内含的组织框架和构造思路之前，需要对与专类发展相关的经营问题作必要的前提思考。

通过经营分析和对发展总承包业务各种难点问题解决方法的设想，复斯认为中联公司宜于采用综合培育、专业发展的方式开展工程总承包业务。具体思路是：按照复斯和公司领导的判断，能环专业最具备成功开展工程总承包业务的条件，因此作为近期发展工程总承包业务的一个专类，进行重点发展；工业院的技术优势不明显，但专业类型多、市场覆盖面比较广，应加强对各类工程总承包业务的培育；建筑工程分公司提供的业务收入和利润占公司的50%以上，且其开展工程总承包业务的当前条件并非很好，所以起步准备阶段不对其进行改造，对这类工程总承包业务除继续由该院分散经营外，同时由负责总承包业务综合培育的部门具体承担。

做这样的发展方式安排，因为着力在一个专类业务的发展上，所以可以提高起步准备阶段在经营上的有效性；因为同时强调其它类型工程总承包业务的综合培育，所以可以提高该类业务经营的持续性；此外，这种做法起码保证了建工院和工业院的业务没受影响或影响很小，从而极大降低了对中联公司设计业务的整体影响。

    模式6是指“分类经营，集中管理，深入重组，专类发展”。分类经营下，建筑工程总承包业务、能环工程总承包业务、工业工程总承包业务分别单独经营；集中管理下，三类工程总承包业务分别由总部组建相应的部门直接进行管理，比如工程一部、工程二部等；深入重组下，取消分公司建制，对其内的资源和主体进行必要的重组；专类发展下（结合相关的经营和发展思考），建筑工程分公司不纳入到当前阶段的变革范围，设置两个工程部，一个进行能环工程总承包业务的专门发展，一个进行其他类型总承包业务的综合培育。这样，结合上述经营思考，模式6在初步设计阶段成果所内含的初步组织架构和相应构造思路，如图4-1所示。

    其主要构造思路是：工程一部专业从事能环工程总承包业务的经营，工程二部对其它工业工程总承包及民用工程总承包业务进行综合培育；建筑工程分公司不纳入变革范围；其它三个分公司的建制全部撤销，部分人员进入到工程部和其它业务管理部门；工业工程分公司内的工业装备公司由公司直管，重点发展设备总承包业务；工程建设分公司撤销后，监理公司由公司直管，国际工程部撤销，人员进入到公司业务管理部门。

该模式在初步设计阶段还没有明确的组织设计问题有三个：第一，能环工程分公司和工业工程分公司撤销后，它们内部的设计所在管理上如何安排？第二，公司职能部门（在上图中笼统的用其它部门代替）如何设计？主要部门内的结构和关键岗位如何设计？其中，第一个问题是对模式6深化设计时需要首先予以解决的。

4.2 模式6下的深化设计思考框架和六种细化业务组织模式

模式6的深化设计，首先要解决对专业所的管理问题。针对中联公司的实际，应主要关注两个因素：专业所的管理体和专业所的管理性质。专业所的管理体，即管理专业所的直接主体是谁，当前有三种可能：由公司直接管理（简称司管）、由工程部直接管理（简称部管）、由新设立的管理主体（用“设计中心”代称）直接管理（简称中心管）；专业所的管理性质，这里主要是指各专业所是经营单位（即具有经营和生产两种功能）还仅是生产单位（即不具有经营功能），管理性质的差异会影响到一系列的组织安排和管理安排。由此，有六种细化的业务组织模式，如表4-1所示。

    管理性质的差异，对组织结构的形式没有影响，六种细化的组织模式有三种不同的构造思路和组织架构，如图4-2、4-3、4-4所示。

4.3 模式6下六种细化业务组织模式的比选和创新构造

    每个模式下都有较多细化组织模式，为了减少比较的难度，咨询组对每个模式下的细化组织模式分别单独比选，然后再将各模式下优选出来的细化组织模式放在一起进行比选，并优选出细化的组织模式。其中，比选的标准和方法与组织模式初选的相同。根据这种思路，模式6下有两种细化模式是较优的，且二者之间很难简单分出优劣，这两个模式是“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式。复斯咨询组将这两个细化模式与其它模式下优选出的细化组织模式进行比选，发现最终还是这两个模式是最优的。

    模式6下的“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式各有优缺点。工程部中的经营人员和管理人员都是设计及设计生产管理方面的骨干人员，这是由这类企业的业务经营、业务管理和人力资源等特点决定的。所以部管生产单位模式有利于综合利用工程部中的设计和管理资源，而在司管生产单位模式下，则需要在总部增加设计生产管理方面的资源——如果这样做，又会重新占用较多优秀设计人员从事管理岗位工作，既降低了资源使用效率，又对设计业务的生产造成影响；另外，在技术报价过程中，需要专业所的设计配合，所以，司管生产单位模式可能会使工程部出现被架空的局面，从而不利于工程总承包业务的经营。

    然而，如果采用部管生产单位模式，需要工程部的领导在组织内具有较高的权威和地位（因分公司模式下的各分公司经理都是由公司副总兼任的），否则，很难领导技术能力强、组织内替代性差的专业所领导，更重要的是专业所领导和设计人员的抵触情绪会很大，他们会认为组织地位被降低了——各专业所人员的积极性和对工程总承包业务的经营配合与生产配合是非常关键的，组织设计中一定要注意到这个问题。如果要是让副总担任工程部领导，又会出现原来分权管理体制的弊端，对战略性业务的推进不利；其次，从性质上，工程部更多的是工程总承包业务的经营部门，长期看，它必将是独立单纯的业务部门，不应负责对设计生产单位的直接管理功能；另外，从组织改革的下一步需要看，需要把设计生产资源纳入到公司直接管理的范围，作为生产平台供各类工程总承包业务生产使用。因此，部管生产单位模式也是有缺陷的，且和组织变革的下一步要求不一致。

    对此，咨询组成员引入“托管”思路，从而结合了两种模式的优点，创新性的解决了这一问题。咨询组称这种托管思路下的模式为“司托部管”模式，该模式下的专业所是公司的一级生产单位，在性质上由公司直接管理；但在起步准备阶段，公司保留对专业所的行政管理权、业务建设权及与此相关的各种职能，而将对专业所的业务管理权委托给工程部，由工程部负责设计生产计划、生产组织、生产协调、相关的考评和分配等工作；公司可以视情况，随时结束这种托管关系。“司托部管”模式下的构造思路和组织架构，如图4-5所示。 文章未完

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