”）。
在本文的案例中，高级设计类人力资源非常稀缺，而且工程总承包业务处于起步阶段，也不宜大量单独配置，所以，由于这两种情况都存在，需要在组织结构完整设计完毕以后，从人力资源再配置的角度再创新性的做一些工作，以便最终实现本次组织设计要实现的任务和要解决的问题。在该案列中，复斯公司采取了人力资源虚拟配置的技术，较好的解决了组织结构设计中尚不能完全解决的问题。
案例-8：
8.1中联公司人力资源状况
如果以EPC作为主要工程承包业务形式，考虑到把建设施工分包，则中联公司总承包业务所需的人力资源类型如表8-1所示：
中联公司在这些类型方面的现有人力资源状况（人力资源类型与数量），见表8-2：
分析表8-2，可以看出：
第一，与工程承包业务所需人员类型相比，中联公司缺少项目控制、安全管理、质量检验、施工管理、采购管理、商务谈判、国际贸易、国际经济法等专业类型人员；
第二，已有的满足工程承包业务所需的专业类型中，单从数量上看，可以满足几个工程承包项目所需的人员数量要求，但是，有工程承包经验的人员，明显不足，仅有项目管理和市场开发类型的少数人员具有工程承包经验；
第三，如果从实现各年的战略目标分析，就中联公司的项目类型看，正常情况下，实现8亿元的工程承包业务收入一般需要5个以上的项
目，即使每个项目必需的各个专业类型按照1个人计算（ 15人项目组），完成该目标至少需80人左
右。中联公司现有专业中，即使所有有工程承包经验的员工都用于工程总承包业务，其人员数量也难以满足；
第四，上述分析是在一个基本假设基础上进行的，这个假设是“所有人员全部投入到工程承包业务”，事实上，这是不现实的，否则内部财务资源的释放就没有基础。即使作这样的假设，中联公司的现有人力资源满足工程总承包战略目标的需要也仍然是非常困难的；
第五，所需的这些资源多是设计或设计关联类型，因设计业务近期仍将作为主业发挥支撑作用，那么就不可能简单的根据新业务需要抽取并配置这些资源。因此进一步增加了中联公司人力资源的稀缺性。
8.2
特殊人力资源的虚拟配置
针对中联公司人力资源稀缺的特殊情况，同时也为了满足经营组这一多功能团队的功能实现，需要从资源配置角度进行特殊的处理，以彻底解决该公司实现本次组织任务的难点性问题。
复斯经过长期深入实践，创造并运用“聘任与派驻”方式，实现了人力资源的“虚拟配置”，从而对解决人力资源稀缺性难题，有很大的作用。具体作法如下:
（一）资格认定
之所以要进行各类人员的资格认定，其一是人员需要派驻。公司开展工程总承包业务需要相应的经营人员和大量的施工管理人员，但实配这些人员不仅影响设计业务而且可能导致严重的资源浪费。但是，工程总承包作为一个完整、复杂的单值很高的业务，组织功能必不能少、管理规范必不能丢。所以，必须采取派驻方式，特别是经营管理部和项目管控部的人员，更是需要大量派驻到下面的业务单位（设计院、所）。而派驻人员的资格需要认定
，以便于有关职能部门管理；其二，是项目式业务运行方式的需要。项目部是一个临时性的单位，随着项目的出现和结束，参与项目的人员处于不断地变动中。人员的频繁变动增加了组织管理工作的难度和成本，为了简化和规范项目式业务运行和管理，同时体现公司对工程总承包业务的集中管理，提前进行资格认定就成为非常必要的工作。
从完成工程总承包业务需要的角度看，中联公司现阶段需要资格认定的人员有十二种类型，分别由五个职能管理部门加以资格认定，见表8-3。
（二）各类人员的聘任与派驻
资格认定以后，并不是都要立即聘任，或都要向设计院、所等派驻。有些在资格认定以后，立即得到聘任并派驻；有些在资格认定以后，不立即聘任也不派驻；有些则立即派驻，但并不立即聘任，如上表8-3所示。
经营经理的聘任与派驻。经营管理部代表公司对各类经营人员的资格认定以后，同时代表公司立即聘任其为经营人员（经营经理）。聘任以后，这些人员全部是经营管理部的经营人员，根据需要可分别被派驻到不同的工作地开展工作，一般被派驻到原所在院、所。被派驻的经营人员有权代表公司开展营销工作，但所在单位并不意味着同时具有经营权。对于具有经营权的单位如监理公司，其经营人员由该单位自主决定，经营管理部只对该单位行使经营管理权，不具体到个人。
项目经理的聘任与派驻。具有项目经理资格的人员是具体项目的项目经理后备人选，资格认定后派驻到原所在院、所。在没有具体项目之前，具有项目经理资格的人员仅有资格，而不被实际聘任；有了具体项目以后，通过特定的聘任程序，某个具有项目经理资格的人员才被实际聘任。
项目采购、控制人员的聘任与派驻。对这些人员在聘任与派驻方式上作两种处理：一种是在项目管控部的各专业控制组设专职控制人员；另一种是由项目管控部派驻到各资格具备人员原所在单位，根据项目需要由项目管控部临时聘任，如同项目经理的聘任与派驻方式。
九、表达业务组织方式和流程，并检验新设组织
组织结构是组织的语言工具，就像流程图是流程的语言工具一样，结构背后的管理才是组织的意义。在进行组织设计时，虽不断的通过组织结构表达设计结果，但伴随整个过程的，则是围绕任务实现和问题解决而设想的业务组织方式、具体业务流程和管理流程，以及针对可能的延生问题所设想的管理办法。
因此，作为组织设计结果之一的组织结构设计完成之后，还需要将该结构背后的上述管理内容单独的、系统的表现出来——而之前它只是大量留存于设计者的头脑里和工作底稿中，这样，组织设计的结果才是完整的，企业才可以实施运用。在本文案例中，上海复斯管理咨询公司在第三个子报告中，对中联公司在新结构下的业务组织方式和相应流程做出了详细设计：工程总承包业务投标工作的组织与管理，设计承包项目投标工作的组织与管理，设计承担业务的生产组织与管理，设计分包业务的组织与管理，采购业务的生产组织与管理，施工业务的生产组织与管理，工程总承包业务的生产组织与管理。
另外，作为检查程序，通过对业务组织方式和相应流程的刻画，可以发现组织设计的缺陷，以便于进一步修改。业务组织方式的设计和描述，即要说明新组织结构下各岗位和部门在不同业务过程中的活动和相互关系，还要对其中的管理实现做出机制性的设计，尤其是对其中的管理难点，必须要有对应的解决方案，否则，已有的组织设计就可能需要修改了。
案例-9：
下面以工程总承包业务的投标工作为例，
说明复斯公司是如何表达业务组织方式（具体流程略），思考其中衍生的管理问题，进而检验对其的组织设计的。
9.1 工程总承包业务投标工作的组织过程
工程部是投标工作的中心组织部门，经营组是操作性工作的主要承担主体，公司经营管理部等职能部门对整个投标过程实施控制和提供服务。在新的组织结构设计中，工程总承包业务投标工作的具体组织过程如图9-1所示。
①每个经营组独立的对外开展市场营销工作，积极寻找工程总承包项目源，了解必要的商务信息，争取竞标机会；经营组中的每个经营经理把工程总承包项目信息定期报告给经营组组长，由经营组组长组织经营组全体经营人员进行项目识别，并筛选出进一步要技术澄清和商务澄清的项目，指定专人负责联系和澄清；
②经营组再次对项目进行竞争风险评估，初步认为可以投标的项目，由经营组组长报工程部经理批准后，交工程部综合管理组；
③工程部综合管理组将经营组提交的询价文件分别送技术质量部和经营管理部；
④技术质量部组织召集技术评估委员会，对询价文件的技术要求进行分析，评估中联公司在技术实现上可能存在的风险；经营管理部组织召集风险评估委员会，对商务风险进行评估；
⑤技术质量部将技术评估委员会的评估结论交经营管理部，经营管理部同时将风险评估委员会的评估结论和技术评估委员会的评估结论报分管副总裁或总裁（根据项目大小）；
⑥分管副总裁或总裁批准后，由经营管理部通知工程部组织投标工作；
⑦工程部综合管理组通知经营组指派报价经理；工程部综合管理组通知生产管理组按照报价经理的要求调派报价设计人员；工程部综合管理组按照报价经理的要求，将需要报价配合的人员需求，分别报送到相关管理部门（主要是工程实施部和项目管控部）；
⑧完成组建投标小组（报价组）；
⑨投标小组在报价经理的领导下编制标书；标书编制完成后，提交经营管理部负责召集的标书评审会议，进行标书评审；
⑩经评审通过的标书，由报价经理代表中联公司送交客户。
9.2
工程总承包业务投标工作中的主要管理问题及其解决
经营效率问题是工程总承包业务经营中根本性的管理问题。为了提高经营组的经营效率，必须在管理上把每一个经营组定位成一个独立的考核主体，后续的收入分配方案和考评方案中对此做出了详细的设计，这里暂时不说明这个问题及其解决方案，而说明一下其它三个管理问题。
咨询顾问必须具备假象实验的能力，才能够对一项工作的组织过程进行想象，预判出其中可能会出现的管理问题。在这里，工程部中有多个经营组，而每个经营组又都是一个独立的考核主体，这样可以想象得出，投标组织过程中必然会出现以下三个方面的管理问题。如果这三个问题不能得到很好的解决，则上述的组织过程尽管整体上说是顺畅的，但仍然需要再修改和再设计。
第一，投标成本的内化问题。投标必然会有成本发生，设计和编制人员的人工成本是其中的一个明显部分。投标的成本要不要经营组承担？如果不承担，那么经营组就可能随意投标不考虑竞争风险，由此增加了许多不应该发生的投标活动。投标活动的成本最终要么由研究所生产人员承担，要么由中联公司承担——这样是很不利于投标有效性的同时也造成了很大的浪费。因此，在制度上必须规定，投标的成本部分或全部由经营组承担，将来从经营组的总收入中弥补。经营组具体承担多大部分的投标成本，应以达到有效的激励和制约效果为目的：经营组既愿意积极投标，又不会盲目、随意投标——这可以结合具体的分配制度进行设计。
投标成本内化问题反映在投标生产组织中，具体表现在图10-1中的过程p中：投标中，如果需要专业所的人员参与投标生产，则按照中联公司事前核定的计划价格，由该经营组支付专业所参与人员的劳动收入。投标小组中，来自经营组的人员没有产值收入。
第二，经营组的经营协调问题。两个工程部、一个工程部内的几个经营组可能会同时竞标一个项目，这种现象不仅造成经营混乱，更会给客户带来迷惑和不良印象。为此，工程部要对其内的经营组进行营销协调，经营管理部要对两个工程部进行营销协调。有多种方式协调这种营销问题，以下三种方式可供参考：
（1）时间优先原则和登记备案制度。哪个经营组最先发现项目源，哪个经营组就有投标的优先权。具体操作时，可以考虑采用登记备案制度，凡是经营组准备着力开发的工程总承包项目，经营组应立即到所在工程部综合管理组登记备案。凡是已经被登记备案的项目，其它经营组不能再登记备案。已被登记备案的营销项目，其它经营组不得再重复营销——中联公司可对此做出惩罚的具体规定。另外，为了防止经营组抢注营销项目，中联公司应对一段时间内一个经营组同时登记备案的经营项目的数量进行限制；
（2）项目营销权竞卖制度。凡是中联公司（如经营管理部、其它业务主体等）获取得项目信息，中联公司应在相应的范围内对该项目的营销权进行模拟拍卖（具体可由经营管理部操作），拍卖所得收入中的一部分用于奖励项目信息的实际获取人（或部门），以鼓励中联公司的所有员工、所有单位关注、收集和提供项目信息；
（3）各工程部应定期将备案项目信息报经营管理部，经营管理部定期汇编已备案项目信息，并发给所有的授权经营人员，用以指导每个经营经理的营销工作，避免营销冲突。
第三，风险责任问题。在上述投标管理过程中，可能会出现这样的问题：
风险评估委员会认为风险太大、不宜做的项目，经营组如果认为可以做，怎么办？——做吧，风险如何控制；不做吧，经营组就会对经营指标的考核不满，认为经营指标没完成原因主要是能做的项目不让做，院领导在风险方面过于谨小慎微。
可根据风险决策和风险责任对等原则，解决这一问题：根据项目金额和复杂程度，对工程总承包项目进行分类管理，比如分三类：一类项目、二类项目、三类项目。一类项目的风险责任主要由中联公司承担，风险决策由中联公司高层领导做出。参照风险评估委员会的意见，主管副总裁或总裁作最后决策；三类项目的风险责任主要由工程部承担，风险决策应相应下放到工程部。应工程部要求，经营管理部可以组织风险评估委员会予以评估，评估意见供工程部决策时参考；对于二类项目，根据风险评估委员会的结论，院领导如果做出承接决策，则所有风险由中联公司承担。如果院领导做出否定决策，而工程部或经营组认为应该做，则工程部或经营组可以做，但工程部或经营组应承担全部风险责任。为了保证工程部或经营组对该项目风险承担的能力，工程部或经营组应向项目管控部交一定比例的风险抵押金。
投标工作的组织方式表明，所设计的组织是可行的，尽管可能存在一些问题，但可以通过特别设计的管理制度和机制得以配套性的解决。
[完]
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