非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架

¾ 上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

 一、我国及其它发展中国家企业需要“非类趋向战略”作为理论指导

1．西方企业战略理论的发展逻辑

2．对发展中国家企业而言，西方企业战略理论在整体上存在框架性缺陷

3．企业类型高级化（或产业链位置）是发展中国家企业的根本性战略维度

 二、战略目标定位：用主体类型定位弥补传统战略定位模式的不足

1．企业主体类型

2．我国经济体系中的企业主体类型及其结构

3．我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位

 三、战略手段：通过业务模式的连续升级实现产业地位的快速提升

1．业务模式的连续升级是非类趋向战略的基本手段

2．不同企业类型有不同的业务模式

3．避免“死亡曲线”，向高级业务模式升级

 四、战略过程：四大管理议题左右进程

1．汇聚基础要素，变异资源特质

2．定制商业环境，建立价值新秩序

3．重塑组织模式，构造多级能量循环

4．整合管理体系，操控复杂机体

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三、战略手段：通过业务模式的连续升级实现产业地位的快速提升

在一个产业的经济生态系统中，不同类型企业主体的产业地位和生存状态是不一样的。在产业链中所处的位置，实际上代表了对全社会产业资源的配置使用能力：处在产业链高端的企业，是产业链低端企业资源的最终使用者和最大受益者，无论日本的高端类型企业，如索尼、松下，还是美国的高端类型企业，如GE、IBM，它们周围都有几千家供应商直接为其提供配套生产和服务。当然，供应商之间也存在主体层次和产业地位的差异，也存在服务和被服务的关系，相互间的产业地位和收益程度也是不同的，其中零件级供应商和代工生产企业毫无疑问是产业地位最低者和收益程度最少者。

将产业中不同类型企业主体联动起来的手段是业务模式。不同类型主体的业务模式存在显著差异，并据此相互影响。对于非类趋向发展的企业，不仅要有创新的技术，更要有基于业务模式连续升级的相应业务模式创新，技术只能支持同类发展和提升同类竞争优势，不会自动迁移企业的产业链位置。

1．业务模式的连续升级是非类趋向战略的基本手段

业务是实现企业发展目标的根本性手段。不同类型主体的业务模式是不一样的，同类主体的业务模式也是有差异的；向某个类型企业发展，实际路径本质上是通过业务模式转型达到的。

现有的战略理论对业务模式的升级问题缺乏关注，更多的是将业务模式作为战略定位时的一个选择因素。业务模式既是企业经营的内容，也是战略发展的手段。现有的西方企业发展战略理论，更多的将业务模式作为经营内容加以对待，而非类发展战略更多的将业务模式作为发展手段加以对待。

将业务模式仅作为经营内容，则一个企业永远只能在同类型企业内发展，非类发展（包括向创新型企业转型）将没有任何可能性。下面结合一个产业的例子，说明业务模式升级对非类趋向发展的战略手段意义。

当前有很多企业，苦于没有大产业化项目，但从复斯管理咨询公司的咨询经验看，根本问题不在于没有大产业化项目，而是没有大产业化的做法，将大产业化项目做成了小产业。原因就在于连续大发展的业务模式思路打不开。举个实际例子，有个从事装备产品研发的企业，曾经提供过大量光伏产业用核心实验设备，而当光伏产业逐渐形成和发展壮大以后，后介入的光伏设备生产企业都开始了较大规模的发展，而它却越来越边缘化，现在已基本退出了这个产业。就装备类产品而言，针对产业不同成熟度和客户各阶段不同要求，可以有不同的业务模式和盈利模式，见表1。前面所说的这个企业虽然在光伏行业的早期就有效介入，但可惜的是，只是在实验阶段提供实验设备，其业务模式只是技术开发和研制，获取研发收入作为其盈利模式，后又和一般B类企业一样提供标准化产品，没有伺机将业务模式依次提升到“基于完整装备的总体设计和研发组织”，和“核心设备的生产制造、设备系统集成与设备总承包”上来，自身的优势未加积累，挣扎一段以后最后只能退出来。

很多O类、T类和意欲趋A的B类企业都有类似的情况，在发展过程中错过很多大产业机会。如果把产品生产制造作为产业化的唯一业务模式，那么这些企业一定会继续把很多真正的大产业化项目做成小产业，战略发展的良性通道永远无法打开。

表1：装备产业在不同市场阶段的最佳业务模式和盈利模式

2．不同企业类型有不同的业务模式

前面从技术周期维度曾经谈到，A只做到提升阶段的生产经营，普及阶段的生产经营全不做。这是仅从技术周期这个单一维度进行分析的结果，实际上并非如此。在真实世界中，A类主体的业务是被延长了，即便技术创新趋于减缓，即便在普及阶段，也并非意味着A类企业全部退出。这是为什么呢？

（1）业务模式是技术和服务的函数

从技术创新到服务创新是产业发展和竞争的规律。一个产业的完整周期是从技术创新到服务创新的完整过程。在该完整过程中，各企业类型展开角逐，并在各个阶段上形成该行业的价值秩序。其中，在一个产业的上阶段，一个技术阶段还没有结束，技术发展存在很大空间，此时，技术创新是该产业的关键竞争因素，A类企业、T类企业及O类企业在此阶段进行技术角力；随着一个技术阶段的趋于结束，且技术垄断期再逐渐结束以后，这类企业有三条路好走：第一，从服务角度实施创新，升级业务模式；第二，对该行业的技术进行全新创新，开启该行业第二个技术阶段的发展；第三，退出该行业，进一步转移到新兴产业的发展中。当然第一条路和第二条路常常是并行的，没有哪个企业愿意放弃基于第一阶段产业技术的业务模式升级机会，谋求继续发展。同时考虑技术和服务两个维度，才能实际理解各类企业之间更为复杂的业务模式关系。业务模式，是由技术和服务两种成分构成的、企业在特定行业的价值表达式，用数学的语言说就是“业务模式是技术和服务的函数”。

不同类型企业有不同的业务模式（参见图2）。随着技术创新速度的减缓，技术越来越成熟，相关技术内含到设备和工具中，从生产者角度和使用角度看，技术含量逐渐下降；随着技术成熟度的提高，服务创新加强，业务模式中的服务含量提高，业务形式趋于高级化。服务和业务模式具有对应性，图2中就简单以业务模式类型代称对应服务模式类型。

（2）A类企业的业务模式

A类企业在行业的早期，进行技术开发，但开发的结果主要是满足自身产业发展所需，因此在行业的科研开发阶段不会有相应的业务。在技术具备商业运用基础时，A类企业开始提供非标产品，然后随技术成熟度提高，开始提供标准化产品。为了快速占领产业市场份额，以及阻止竞争者的加入，A类企业通过生产许可或合资等产业投资的方式，在全球范围内快速扩张；随着竞争者的加入增多，A类企业进一步升级业务模式，将生产一般产品或部件的业务剥离出去，出售给B类，自身只进行该产业核心产品的经营，并进一步加强技术投入，形成更高的技术优势。当产业技术发展速度停滞，A类企业针对不同产业采取不同的做法：对于装备制造行业和其它工程类行业，则进一步提升业务模式，向设备成套、系统集成和设备总包等业务模式上渐次升级；对于消费品生产制造等其它行业，最终通过整体业务出售的方式退出该行业。以模拟技术和电子显像管技术为基础的彩电，1980年代初进入到成熟阶段后期，竞争加剧，作为A类企业的彩电生产企业升级业务模式到核心产品——显像管生产和解码器等大规模集成电路元器件生产，而将一般元器件的生产和装配转移给如我国的长虹、TCL等B类生产企业，随后很快又转移显像管生产业务，仅保留核心元器件生产，从而结束它们在该技术阶段下的全部业务过程。同时加速新一轮彩电技术的研发与运用，A类企业之间开始了它们基于数字电视技术的新一轮彩电行业的发展和竞争，又要开始它们新的业务模式循环。回想当年，中国的众多地方和企业竞相引入它们的生产线，以至于1985年4月国务院下达了《关于严格控制引进彩色电视机装配线和彩色显像管生产线的通知》，可见当时A类企业进行传统业务转移的目的多么明确、战略行动多么坚决。

由于很多A类企业的业务都涉及多个行业，所以，A类企业在发展过程中，进行业务剥离或整体业务出售时，会首先在A类企业之间进行，随后才向B类企业出售。沃尔沃汽车公司生产轿车和载货汽车，还生产工程和农用车辆、飞机及船用发动机等。1999年，沃尔沃轿车隶属的AB Volvo（沃尔沃集团）进行战略调整，将沃尔沃轿车业务以64亿美元出售给了福特汽车——这是发生在两个A类企业之间的现象。通用汽车公司收购大宇汽车公司，雷诺汽车公司收购三星汽车公司，也都属于A类企业之间的战略调整。最近，始建于1986的浙江吉利控股集团有限公司拟将以20亿美元收购已归于福特旗下的沃尔沃轿车，这是发生在A类企业和B类企业之间的现象；上汽收购韩国双龙汽车、以及印度塔塔汽车收购捷豹与路虎等，也都属于A类企业和B类企业之间的业务调整关系，值得注意的是，前者5年来赔了20多亿，后者虽并购不久，但也面临巨大的困境。现在是否真的到了A类企业要逐渐退出汽车行业的时代？若非如此，B类企业承接A类企业的业务必须要有明确的战略目的——到底基于的是两个战略目的的哪一个（参见附文2）？否则也会犯联想的错误。

（3）B类企业的业务模式

B类企业只在技术成熟度达到一定程度时才介入该行业，一般是在A类企业的业务模式进入到“生产许可或产业投资”阶段时开始，它的业务模式从标准产品生产制造开始，随着竞争的加剧，其中的优秀B类企业也会升级业务模式。其中，装备制造行业和其它工程类行业向设备成套、设备总包等业务模式走，如振华重工（原振华港机）；而消费品生产等行业中的企业会有不同的命运：较高级的B类企业会较早的向低级的B类企业出售业务退出该行业，低级的B类企业则在恶性竞争区间内血拼，直到停产退出——独自承受巨大的沉没成本。1980-2000年代靠承接A类企业传统彩电业务发展起来的中国家电生产企业，进入2000年代以后，传统显像管生产线渐次被纯平电视显像管生产线、液晶显示器生产线代替，而又没有下家好转移，导致许多像长虹这类当年风光无限的彩电生产企业一蹶不振。

（4）T类企业和O类企业的业务模式

T类企业根据自身的实力和行业发展速度进行判断，要么技术转让，要么继续向非标产品类业务模式上提升，并最终希望和A类企业同步到达标准化产品类业务模式。从美国硅谷中的一些T类企业看，技术转让和非标产品走一段之后出售给A类企业是它们的一般归属。我国经济体系中，由于A类企业太少，T类企业一方面不容易技术转让和出售，一方面也较有向A类企业发展的机会。作为T类企业起步的华为，依靠国内强大的市场和国内几乎没有这方面的A类企业这两个条件，成功实现了向A类企业的趋向发展。O类企业的早期业务模式主要是一个产业处于科研阶段的相关业务，即传统的四技服务，后期向非标产品类业务模式发展，并极力向标准化产品类业务模式上走。但由于体制和机制问题，O类企业的巨大科研开发能力和技术成果长期停留在低级的业务模式上，成功发展为A类企业的，暂时还没有，倒是有一些发展成了B类企业，令人惋惜。

3．避免“死亡曲线”，向高级业务模式升级

图2中的红色折线是T类企业和O类企业不能走的业务模式曲线，是二者的死亡曲线。图2 中的红色水平线是B类企业不能走的业务模式曲线，是B类企业的死亡曲线。该三类企业如何才能避免死亡曲线，向更高级的业务模式升级？

（1）T类企业和O类企业升级业务模式的必要条件：超前的技术介入和优异的产业化能力

T类企业和O类企业相对于B类企业，本应走在业务模式的高端位置，但如果某类业务所在的行业中B类企业已经很多，而又不升级业务模式，那么受制于其自身的条件限制，必然在恶性竞争中最先失败、被迫退出，因此必须遵循业务模式上的竞争与合作规律。然而很不幸的是，中国的很多T类企业，尤其是O类企业在产业化过程中却违背了这一规律，经常性的走在死亡曲线上：即先从非标产品向标准化产品走，然后又不知道还要升级，沿标准化产品一直走下去，还以为本来就该这样，结果把自身变为普通的B类企业——简单趋B。最后这类企业感觉总是处在一种悖论性的、矛盾性的力量中：一方面想实现成熟化、标准化，而事实上，随着成熟化和标准化程度越来越高，又有一种竞争性力量对自己不断上升。最后进入恶性竞争状态时，拼的是规模化生产和行销能力、成本控制和客户服务能力等这类竞争性因素，而自身在这些方面上又先天不足，最后必然遭遇最先于其它B类企业的退出或死亡的命运。

T类企业和O类企业不向标准化产品方向升级业务模式，自然不会步入死亡曲线，当然这要以不趋类发展、永远是当前企业类型本身为代价。如果要向标准化产品方向升级业务模式，那么避免死亡曲线就需要两个条件：第一，达到标准化产品业务模式的速度要足够快，能够先于或至少同步于A类企业；第二，到达标准化产品阶段以后，要适时提升业务模式，不能一走到底。

由于A类企业特殊资源基础、配套的组织模式和商业环境，所以它对标准产品业务模式的快速运营能力是非常强大的，这使得即便同步于A类企业到达标准产品业务模式阶段，T类企业和O类企业也很难成功，更何况经常的情况是，A类企业在科研和向标准化产品模式提升上要更有优势，一般要先于这两类企业到达标准化产品业务模式。T类企业和O类企业必须极大地超前于A类企业到达标准化产品业务模式阶段，否则鲜有成功的可能。想一想，如果不是IBM自身的错误，今天的英特尔和微软怎么可能有出现的机会？即便到达了标准化产品业务模式阶段，如果不能适时升级，也会步入B类企业的死亡曲线，而且由于它们的资源条件、组织模式和商业环境达不到B类企业运营的一般要求，会很快就败给其它一般B类企业，包括民营企业——这方面，我国的转制科研院所都有很深的体会。因此对于T类企业和O类企业，升级业务模式实际上是非常困难的，必须要有更 超前的技术介入和优异的产业化能力。

（2）B类企业向创新型企业转型的两种方式：纵向趋A和平行趋A

对于B类企业，随着同类标准化产品生产制造企业数量增加，竞争趋于加剧，最终走下去必然要走到恶性竞争区间里，见图2。此时，在过程中就已培养了升级业务模式能力的公司就会主动向更高的业务模式上转移，留下来的企业反而成了它的供货商和配套单位，在新的业务模式和盈利模式下，这类B类企业就会暂时处于较好的生存状态。而一直留下来的企业就走到了死亡曲线上。因此B类企业避免死亡曲线的最好办法也是适时提升业务模式，向B类企业中的高端业务模式发展。如果继续在原业务模式下发展，则必须在走到恶性竞争区间之前主动退出，此时还会有其它低级的B类企业进入（退出成本较小），但所选择的行业必须是技术发展处于相对稳定的时期，否则收益期太短，不足与弥补产品周期所发生的成本，很多高新技术行业的承接企业之所以有量无利，根本上与这个原因有关（详见复斯研究成果《企业管理》2005年11月“高技术为何低收益”）。

对于向创新型企业转型的B类企业而言，其不仅要避免走入死亡曲线，在现有的各行业领域里继续自己作为B类企业的业务模式升级，还要同时向A类企业的业务模式曲线靠近和转入。靠近和转入A类业务模式，是作为非类发展（B趋A）的必要手段，一般有两种方式：第一种是在现有行业内选择一个进行突破发展，纵向趋A，即在落后的起点上经过一段时间后与A类企业同步到达某个业务模式阶段。我国的许多B类企业主要采取这种方式向A类企业趋向发展；另一种是选择一些领域，在全新的技术阶段早期就进行科研介入，随后和其它A类企业同步化的进入到该行业的各高级业务模式阶段，即平行趋A。我国有些国有大型企业集团目前在新能源、生物医药和海洋工程等新型领域积极进行研发和产业化推进，如果能在各个阶段与国际上先进企业同步性的升级业务模式，将是B类企业平行趋A的转型案例。

（3）必须把业务模式升级纳入战略认识框架

由于对非类发展战略缺乏认识，我国的很多企业，把业务定位仅作为一个选择和决策行为看待，而非战略发展的必然取向和基本手段。不能把业务模式的发展与升级纳入战略认识与发展框架，符合战略发展需要的业务模式在过程中不能加以有意识的培育和自然形成。另外，在业务模式手段类型的实际认识上，完全受对一般工业企业业务模式表面观察的影响，把标准化产品甚至作为最高级的目标业务模式加以追求——这实际上，等于是在向B类企业的低级业务模式上走，过程中即使出现了符合战略发展的大产业化项目机会，也只能做成简单的产品制造业务，如许多国有大型企业集团，多年一直在从事重大装备研发，有向设备总承包业务发展的机会，但最后都只做成一般的设备提供商，卖卖产品或设备而已。这种情况下，即便定位了向A类企业转型的目标，也会由于在业务实现上，相应的业务模式不能发展和转型，而只能停留在纸面的目标陈述上。总之，由于缺乏业务模式手段这一重要的战略发展手段，很多企业在战略上所能行动的，仅在于如何强化既有标准化产品的市场竞争力，即只能在竞争战略上采取一些行动，而在发展战略上，多半因受限于连续大发展的业务模式思路打不开，而无法作为。

四、战略过程：四大管理议题左右进程

各主体类型之所以在业务模式上存在差异，在经济生态中分别居于不同的位置，是由其各自的资源基础、能力结构和运营体系的差异决定的，比如T类企业研发能力较强，而B类企业在低成本运营上有其特殊能力。在向更高级业务模式升级过程中，管理提升与技术创新同等重要，在这个大变革的过程中，既需要杰出的科学家也需要伟大的管理者。在以下四大管理议题上，企业能做多少非类发展就能走多远。

1．汇聚基础要素，变异资源特质

资源特质在根本上决定了各类企业之间的差异。T类企业以技术和创业人才为主，其它资源残缺，其资源特质在于其技术创新、产品创新、市场创新和业态创新的能力；B类企业以生产类资产资源、生产和生产管理人员、营销及营销管理人员为主，其它资源贫乏，其资源特质在于其规模化生产能力和行销能力；A类企业的资源基础综合了T类企业和B类企业的类型，且在特质上不仅具有该两类企业的特质，而且还特别具有另外两类特质性反应：创新和守成的平衡和联动能力，其中之一的表现是，高效的创新能力和高效的创新成果产业化能力；产业领导能力，表现为每个A类企业都如同一个部落的首领，有成千上万的企业实际被其组织和领导着。

非类发展的基础在于变异资源特质的能力。从作用上看，资源特质是企业现有资源的“干细胞”，既对资源的进一步形成产生影响，又对现有资源的功用化产生影响。一旦某类资源特质形成，则进一步形成相关资源的能力就会更强，同时对其它类型资源的排异反应也会更严重，即便增加其它类型资源，实际作用也发挥不出来。收购兼并中一个常识性现象很能说明问题，相似性程度越强的企业越容易被收购兼并成功，否则摩擦大，不易整合；从形成上看，资源特质是企业全部资源的化合物，将T类企业的资源和B类企业的资源简单合在一起，生不出A类企业的资源特质来——我国有些企业试图通过海外收购的方式实现向高端企业的发展，最终也绕不过资源特质这一关。如何向目标企业类型的资源特质转变？西方优秀企业整体上是随世界工业化进程自然演化的结果，资源特质的变异是自然进化的结果，1990年代以后有关资源基础和核心能力理论的兴起，反映出西方企业面对变革这一经常性主题时，开始较为集中的对此类问题进行理论回应，但目前为止尚缺乏具实践意义的研究。我国企业需要大面积的、更为快速的非类发展，尤其需要在较短的时间内有大量的企业向A类企业转型，这样，资源特质的变异不能靠自然演化，而要靠人为的催化。如何催化资源特质的变异，是我国企业非类发展过程中第一个要面临的管理议题，如不能加以解决，不仅收购海外技术力量解决不了B类企业的趋A问题，而且在企业中建立各级各类技术中心、工程中心的办法，以及将科研院所重组给集团公司的办法也都将无济于事。

2．定制商业环境，建立价值新秩序

居于产业链高端位置的企业，需要一个适合自己的商业环境加以支撑。IBM自己的生产厂只有16家，而拥有的供应商却有33000多家。IBM通过对合格供应商的认证，选择和更新自己的供应商体系，从而形成适合自己产品技术要求和业务模式的商业环境。

在新产业领域，更是要靠多类互补性企业共同发展，才能推进产业繁荣，创造出实际的市场销售机会。比如对于电信设备供应商和集成服务商，每一项新技术及其应用，要转化为实际业务，让电信运营商购买，除了需要大量的配套硬件企业外，还需要内容服务商和应用商、终端商和终端软件商共同合作，否则，任何一类企业单兵突进，都会因为没有实际运用价值而无法发展。中国当前3G网的困境，和该技术下的产业配套环境没有形成有关，比如，缺少基于3G技术的内容提供商，使得对终端使用者没有太多价值。电信运营商、供应商、和关联企业，共同构成电信设备和集成服务商的商业环境。

适合自己业务模式的商业环境不具备，再高的技术也不能为自己赢得应有的产业地位。大唐电信科技产业集团在TD-SCDMA技术开发的早期，即将自己定位为未来产业的组织者，但实际上，直到我国上马基于该技术的3G系统，该企业也未能在产业链中构建起组织者的地位，只不过是一个设备提供商而已，而且在如此得天独厚的条件下，也只有30%的综合市场份额。如果成为基于该技术的系统集成商，大唐电信科技产业集团的收入和利润可能要翻几番了。要成为产业的组织者，必须在一开始就要努力构造自己的商业环境。

大唐电信董事长兼总裁真才基在2009中国经济论坛上介绍，“大唐电信集团最先发起成立的TD产业联盟已有成员65家，覆盖了涉及系统、终端、核心芯片、仪器仪表等环节在内的完整产业链，并带动了国内外超过200家参与到产业链的各个环节”。这可以看作是该公司在自身商业环境构造上的努力和现状。在构造方式上，大唐电信集团正在探索通过设立产业基金等方式，“实现资金链对产业链的完整覆盖，支持具有良好发展潜力的企业成长，以此促进带动更多的企业加入到产业链中”。

华为公司目前显然在新技术开发之初就开始构造所需的商业环境，其合作伙伴计划将是一个比较有效的方式。华为1995年将inTouch Lab体验中心对外开放，并同步推出“inTouch Lab合作伙伴计划”，目的在于引导合作伙伴进行业务和应用的创新、推动增值业务价值链的成熟，并加速商用化的进程，参见“附文3：华为如何定制商业环境——以inTouchLab合作伙伴计划为例”。这样的活动将促进基于某种技术的业务加速成熟，同时对主导这一过程的华为而言，实际上也在有导向的构造该业务的商业环境，而一旦该环境形成，华为也必然在该环境的内在价值秩序中居于领导性地位。

3．重塑组织模式，构造多级能量循环

O类企业是中国特色的企业类型，与T类企业有相似性，但资源、尤其是政府关系资源和传统市场资源比其更丰富。O类企业转制后着力产业化发展，理论含义是趋B或趋A发展。但绝大多数没有处理好科研与产业结合的组织模式问题，结果就成了现在的情形：要么至今仍是O类企业，产业做不起来；要么虽做起来一两个产业化公司，有些还上了市，但原科研体系消解了，科研能力严重衰弱，后续发展缺乏支撑——即前文所说的简单趋B。科研体系内的能量要循环，产业体系内的能量要循环，科研与产业之间的能量也要循环。O类企业原来只需在科研体系内进行能量循环——单级能量循环；非类发展、尤其是趋A发展，则还需要后二者的能量循环——多级能量循环。适应自身现状的组织模式构建不起来，前提上就会不利于能量的多极循环，企业的“气”必然趋于衰弱。

B类企业在趋A实践中，也严重面临组织模式的重塑问题。国家当前在两个方面上促进国有大型企业集团向A类企业（创新型企业）发展，一种是在集团中建立国家级或省市级技术中心和工程中心；一种是将转制科研院所并入集团，直接为集团服务。这些集团公司直接面临的问题有三个：一个是科研体系的构造问题——如何定位集团下属的科研院所或技术/工程中心的战略性质、组织地位和承担功能，是应该放到下面的产业公司中去，还是继续留在集团层面，或者干脆分拆掉？另一个是科研体系与产业体系的结合问题，或者简单说科研成果的产业化问题——由科研院所或技术/工程中心独自转化，还是由集团单独成立公司进行转化，或者是交由对应产业板块负责？第三个是科研资金来源与投入方式问题，并入有科研院所的集团公司这个问题尤为迫切。如果由集团投资，则很可能会导致科研没有效率，如同科研院所未转制前，由国家进行科研投入的情形相似；如果由科研院所、包括技术/工程中心自己投入，则又会面临资金投入不足，以及为了生存的需要很难全力以赴开展科研，大部分资源不得不放到创收上。如何解决这类问题，以构造出顺畅的、正反馈的多级能量循环系统，考验着众多向创新型企业转型的企业。

实际上，仅仅第一个问题就很需要趋A的B类企业非常认真地对待，因为科研体系的构造问题也不是简单的合合并并、分分拆拆的问题，或者简单的集中和分散问题，而是要对其在全集团范围内做集成性设计，以保证其既是分散的——保证和各级产业的结合，又是整体的——保证科研资源的创新能力和创新效率，参见图3。从1999年开始，华为与IBM合作，引入集成产品开发（IPD）系统，这是对科研体系进行集成性设计的模式之一。在中国电信2003年那次WCDMA测试中，华为在2G落后一步的情况下迎头赶上3G，至此已累计投入30多亿，分布全球多个研发机构的3500多工程技术人员参与其中。如何管理好这么多的投入？如何组织好这么多科研人员？华为3G产品线基站系统总监万飚说：“从1999年开始，华为与IBM合作引入集成产品开发（IPD）系统，大大加快了开发进度。”可见科研体系的集成性构造之艰难与重要。

4．整合管理体系，操控复杂机体

外有复杂的“商业环境”，内有多样性的资源类型和组织体系，即便一个同类发展的成熟企业，操控这样的复杂组织也绝非易事。而对于非类发展的企业而言，由于从较低级的组织类型而来，所以面对比原来复杂的组织类型时，还有更多的困难：第一，没有经验和足够的管理人才；第二，现有的管理制度需要变革，众多管理流程和管理制度需要新建。比如对于向创新型企业转型的企业而言，科研管理制度需要新建，即便是将科研院所整编制的划给自己，还需要将其整合到集团整体科研创新体系之中，现有的科研管理制度并不能直接使用，而是需要整合。另外，产业管理制度也需要变革，以适应技术和业务模式创新的需要，否则仍然会一代技术、一个产品，一走到底，一走到死。最后，也是更困难的，科研与产业结合的管理制度需要新建。至于定制和管理商业环境方面的制度更不必言，自然也需要大幅度的建设和提高（详见复斯研究成果《企业管理》2008年11月“顶层变革：走向更高的价值状态”）。

华为公司的成功，不只是技术上的成功——这只是一个结果表现，还与其在管理上的努力密切相关。而在管理提升的方式上，华为使用的主要是“管理采购”的方式：从1997年开始，华为先后同IBM、Hay Group、PwC和FhG等专业管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻的变革，才逐渐有了今天这样能够支撑其向A类企业发展的管理体系。

建设非类发展的管理制度，需要的是严肃的管理、科学的管理和工程化的管理。不恰当的说，我国最近30年来很多人对管理的理解是缺乏科学品味的，什么人都可以插进一脚，流于概念、工具、技巧、心术和装饰。非类发展需要的是管理“正味”，是端正的心态、专业的精神、系统和工程化的思维，是经过科学设计的、工程化的和可试验的管理“图纸”。 （完）