该文作为特稿发表于2010年03月 《企业管理》   该文发表时标题为“战略革命:向创新型企业转型的行动框架”

二、战略目标定位：用主体类型定位弥补传统战略定位模式的不足

在企业制订的发展战略中，战略目标定位是规划内容之一，而现有的战略目标定位不外乎6方面内容：任务陈述、发展愿景描述、核心能力（或核心竞争力）定位、业务定位（包括行业定位和产品定位）、市场定位、发展指标设定（多为增长类、盈利类经济指标）。这是现有西方企业战略理论在实践上的必然反映。对于一个当前还处于产业链低端的企业，如果想向高端企业类型或者创新型企业发展，这样的目标定位模式是严重不足的，必须增加一个方面的内容：主体类型定位。

在经济系统的主体类型和相互关系中，各类企业主体，都可以在整体关照下得到清晰的呈现。通过分析所在产业的经济生态，在具体的刻画中更具体的认识自己的主体身份，进而在此基础上进行企业主体类型的战略目标定位。

1．企业主体类型

从技术周期上看，一个产业的发展过程有四个阶段，基础研究阶段、应用研究阶段、提升阶段生产经营和普及阶段生产经营。其中，“提升阶段生产经营”指利用创新技术提升人类社会的生活品质，表现为对新需求的满足或对原需求的更好满足，比如当初我们都没有手机到开始有企业能提供手机，从模拟电视到开始出现数字电视；“普及阶段生产经营”指利用现有成熟技术向广泛的人群提供产品和服务，在更广泛的范围上普及某种生活品质，表现为标准化生产、大规模应用和低价格提供。

产业技术周期中的每一个阶段对应着一类工作区间或业务区间，在一个经济体系中，这些区间是由不同类型的主体承载的。基础研究在许多国家都是由超经济主体（事业单位）完成的，如高校和国家科研机构，其它环节的工作一般都是有企业主体承担的，但在不同发达程度的经济体中，承担主体略有差别，且构成比例显著不同。

在发达国家，应用研究和提升阶段生产经营的承载主体是创新型企业，这里我们称其为A类企业（参见图1），比如索尼，它开发了一代又一代液晶显示器，开发和提升阶段的经营它是自己做的，当产品成熟到一定程度后，会把它的技术或工厂转让掉，让别的企业来生产，它自己则在新的技术方向上重新开始自己的循环。承接A类企业业务转移的，是一般工业企业（图中称B类企业），它是做普及性生产经营的，从低级的OEM类企业到高级点的有自主品牌的一般性生产经营企业都属于这类。中国知名度很高的联想集团和海尔公司，本质上也是B类企业。

还有一类，即所谓的技术创业企业（图中称T类企业），如美国硅谷中的许多企业都属于这种类型。它们从某项应用研究起步，力图走向提升阶段的生产经营，并希望最终成为A类企业。

各类主体之间存在业务模式的关联，如A类企业在技术成熟后退出，B类企业承接；T类企业可能向B类或A类企业发展，但更多的时候是市场中的“饲料”，最可能的情况是被A类企业收购，弥补A类企业在研发上的不足和风险，如美国的思科公司主要就是靠收购小的技术创业型公司发展的。正是由于他们之间的业务关联，促进了一个产业的合理、快速循环。

无论是A类主体还是B类主体，其中又都有丰富的二级结构，可以分出各自的亚类：A1、A2、A3等和B1、B2、B3等，由此构成一个产业更为丰富的主体类型和更为复杂的生态结构。

2．我国经济体系中的企业主体类型及其结构

在发达经济体中，T类（技术创业企业）和A类（创新型企业）企业远远多于发展中国家的同类企业，因而在全球经济体系中具有很强的技术竞争力和产业统治能力。

我国A类企业极少，目前可以称得上的，除极少数和军工有关的国有企业之外，可能只有华为公司了；T类企业也有，但也很少；绝大部分是B类企业，且主要以承接发达国家的产业转移生产为主。除此之外，我国还有一类特殊的企业类型——转制科研院所，（图中用O表示）。在未转制前，科研院所从事的仅是应用研究工作和部分基础研究工作，且作为超经济主体存在（事业单位），它们提供技术，然后由企业生产经营——这就是计划经济时代中国经济体系的运行模式，所以也导致我国的A类企业少。转制之后，相应的科研院所成为了经济主体，但既不是A也不是B，有点类似T，但没有T单一和明确。转制科研院所在经济主体中的加入，增加了一类主体类型。对O类企业如果运用好了，会提高中国经济体系的质量，产生类似T 类企业的贡献，这对我国T类企业特别缺乏的现在，具有非常重要的意义。

企业主体类型和结构，构成了一国经济的“生态环境”，也就是说彼此之间有很高的依存度，换句话说，就是每类企业的发展和生存状况都极大地受到其它主体类型发展现状的影响。以我国经济“生态环境”为例，A类企业少的结果，导致我国B类企业只能承接国外二次转移以后的产业——比如以前转移给亚洲四小龙地区的产业，再次由这些地区转移给中国。70年代转移到日本、韩国等钢铁业和造船业，再次由这些地区向中国转移，使得我国不仅B类企业多，且绝大多数处于传统产业，附加值更低，资源和环境破坏性更大。同时因为A类企业少，还导致我国的T类企业更难出现，因为T类企业独立向B类和A类企业发展的风险很大，在美国等发达经济体国家，它的出路在于被A类企业收购，从而实现T类企业创业者的收益——这也是为什么我国一直鼓励技术型“创业”而实际的创业型企业很少的原因。相反，T类企业少和B类企业处于传统产业领域进一步导致我国A类企业也很难更多的出现：T类企业是A类企业的“饲料”，只有“饲料”更多，A类企业才会更多的出现；B类企业是A类企业的“工厂”，缺乏新兴产业中有素质的B类企业，A类企业孤掌难鸣——当然各类企业都可以在整个世界范围内寻求机会，但是本国经济体系本身作为最直接的经济生态环境，实际限制了这种机会，迈克尔.波特在《国家的竞争优势》一书中谈到这类问题，并部分回答了其中的原因。

因此，一国经济体系“生态环境”很大程度上锁定了其中的企业发展，只有依靠政府的力量才能逐渐改善经济生态环境。70年代以后的日本、韩国、新加坡等如此，当前的印度、巴西等也在如此。我国改革开发以后的经济发展过程，根本上都在对经济环境产生着积极的影响。当前对创建创新型企业的高度重视，更是直接逼近了对企业主体类型的改变和提升。

3．我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位

（1）什么是创新型企业

我国很多企业集团现在都在谈创新型企业，但创新型企业到底是什么？几年前企业界对这个概念的认识很浅，没觉得这是个问题，认为不就是那些有创新能力的企业吗？只要技术上、市场上、组织上、管理上甚至是理念上哪一个方面有点创新，都可称得上创新型企业。现在不同了，经过较长一段的实践经历以后，我们发现，我们与世界上的先进企业相比，距离似乎没有缩短，而且隐约意识到现行做法有问题。像索尼、GE这样的先进企业才能称得上是创新型企业，如果我们还是泛泛的理解创新型企业，那我们可能就害了自己，永远也没法理解索尼、GE们何以是它们、何以成为它们，永远也没法找到正确的趋向之路。近年国家基于提高中国经济在世界经济体系中的地位角度，要求企业、尤其是国有企业提高主体层次和行业地位，向创新型企业转型。创新型企业概念在这种背景下就有了特殊的内涵，不能再是从前的肤浅认识了。

将视野放在企业全部主体类型及其相互关系上，能够比较准确的界定出不同企业类型的内涵，包括对创新型企业的定义。创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营并实际处于产业链上游地位的企业类型。这就是说，作为创新型企业，不仅“能什么”，还要“是什么”，不仅看过程还要看结果：从能力和过程看，创新型企业应具有全面创新和综合创新能力，不是仅能在一个孤立的方面上创新；从结果上看，创新型企业不是个口号，而要实际从事着技术提升阶段的业务，并确实处于产业的上游核心地位。我们以前仅从能力和过程角度理解创新型企业，且理解还很不完整，现在，既要从完整理解创新能力的角度，又要从实际结果角度去理解创新型企业。这样的定义，既是本文前述相关理论的必然生成，也是符合我国当前实践背景下对创新型企业概念内涵需要的。后面关于战略手段和过程的探讨，将进一步揭示创新型企业的内涵。

（2）我国B类企业的趋A实践

我国有两类主体都在努力向创新型企业转型。第一类是部分大型企业集团，第二类是部分转制后的科研院所。

正在向创新型企业转型的大型企业集团，当前在企业类型上属于B类，即持续创新能力不强，整体上以技术普及阶段的生产经营为主，在世界经济的产业链中处于中端甚至低端地位。它们向创新型企业的转型，属于B趋A型战略实践，简称B趋A（B→A）。从已有的做法看，B趋A的方式有三种：海外收购、建立技术中心、并转科研院所。

如果是在海外收购平行主体或者更低端的企业主体，即B类企业在海外收购B类企业或者更低级的B类企业，以满足自身业务的经营扩张，这属于同类发展的范畴，不是非类趋向发展，成功是相对容易的，我国典型的例子是海尔（参阅附文2：海尔与联想：同类发展的危机和非类发展的苦恼）。但如果收购的是A类主体或A类主体的业务，那么风险就很大了，要求B类企业不仅自身具备了接近A类企业的发展条件，而且还要有非类趋向战略的理论视野和操作能力。联想收购IBM公司PC事业部，可以看作是B类企业通过海外收购向创新型企业转型的例子，只可惜没能成功（参阅附文2：海尔与联想：同类发展的危机和非类发展的苦恼）。

在B类企业中建立技术中心，以及将转制出去的科研院所重新并入到B类企业，是我国当前推进国有大型企业集团向创新型企业发展所采取的重要方式，当然对于很多重要行业，比如军工类企业，一开始就是将科研院所与生产企业重组在一起的。计划经济时代，我国的B类企业只生产，科研由作为事业单位的科研院所完成，由国家整体管理着这两个环节的衔接和运转。在B类企业中建立技术中心和并入科研院所，B类企业进行科研、生产一体化发展，在主体类型上力图向A类企业发展，从当前的情况看，实际上也遇到一些列问题：第一，对于建立技术中心的企业而言，研发能力一时难以形成，其中，科研管理能力缺乏是个关键性问题；对于并入科研院所的B类企业而言，虽然单纯的看科研能力提升的比较快，但B类企业对科研院所这类主体缺乏管理经验又是个大问题，这个问题不解决，将只能是两张皮，不能将并入的科研院所作为集团企业整体科研体系的组成部分加以整合和利用；第二，与产业体系的关系处理问题。B类企业具有庞大的产业体系，缺少的能力之一是科研创新能力。并入的科研院所和建立的技术中心，即便有技术创新能力，但本身缺少的是产业化能力。如果不能处理好二者的结合问题，则科研体系和产业体系的良性循环就建立不起来（详见复斯研究成果《企业管理》2010年12月“企业科研管理的实践缺陷”）——而这点恰恰是A类企业组织运行模式的内在特点之一，也是趋A发展过程中最难解决的问题之一，后面将会谈到。科研与产业的结合问题很复杂、很困难，改革开放以后采取的种种做法都没有很好的解决这个问题，比如，早期的鼓励科研人员创业的办法、产学研结合的办法、转制一批科研院所让其独立进行产业化发展的办法等等。这两种方式是国家推动下的B类企业的趋A实践，也是短期内我国经济体系中出现一批A类企业的希望所在，但建技术中心、并入科研院所本身已经远远不够了，必须要有非类趋向战略的理论指导，同时，高水平的组织管理能力和商业环境构造能力再也回避不掉了。

（3）我国O类企业的趋A实践

转制科研院所是我国向创新型企业转型的一类重要主体。转制之后，这类科研院所都在产业化上作出了积极的探索，其中不乏南车株洲电力机车研究所有限公司（下有两个上市公司）和中联重科（原建设部长沙建设机械研究院）这样做得较好的企业，但由于缺乏非类趋向战略理论的指导，在非类趋向发展中大多数转制科研院所陷入简单趋B的误区，结果产业不仅没做起来，原来的科研能力也被严重弱化了，换句话说，趋A没有趋成，反而趋成“小B”（规模小、竞争力弱的生产制造企业），原来的O类主体身份是变化了，但并没有高级化，在产业链中的地位并没有提升。

还有一些科研院所在趋A实践中虽然没有简单趋B，始终重视科研，但正像B类企业没能将科研搞起来一样，它们也没能将产业化搞好，结果至今为止还只是O类企业而已，在趋A上的努力也没能成功。比如大唐电信科技产业集团（前身是信息产业部电信科学技术研究院），从2004年开始思考进一步发展问题，并最终确定结合利用自己的核心技术，向TD-SCDMA业务的“组织者”这类行业地位较高的主体类型上定位（即向A类企业定位），但由于缺乏理论上的清醒认识和实践参照，缺乏全面的行动，结果技术成果形成了，也被电信运营商采用了，但由于其产业化能力没有形成，能够获取的市场份额远远低于应有的水平。最近，它和上海市政府达成合作协议，正式入驻浦东，在金桥开发区建设大唐上海产业园，加速推动自主创新的TD—SCDMA产业发展，着力实现TD—SCDMA的国际化。站在非类趋向战略角度看，这是大唐电信产业集团趋A进程中的必要之举，但还有其它工作要做，那就是后面要说的业务模式的不断升级、商业环境的适应构造和组织管理模式的根本性转型。

另外中国T类企业趋A实践也是值得关注的，最为成功的当数华为公司。美国全球版《商业周刊》日前刊载国际投资银行家库恩(Dr. Kuhn)的评论：位于深圳的华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一，它凭借专利与创新，成为中国新式企业的标志。它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。这位外国人所说的“中国新式企业”，也许想表达的正是这里所说“A类企业”。

三、战略手段：通过业务模式的连续升级实现产业地位的快速提升

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