很多设计院认识到，随我国建设增速下降，竞争加剧是必然现象，必须转变发展方式、培养核心能力和提升市场竞争力。但在具体行动过程中，手段贫乏，甚至感到可为空间不大。局限于设计业务本身解决问题，手段和空间必然有限，如果利用好设计延伸业务，则广阔的行动空间必然会被打开，前景远大的发展局面就会呈现出来。

设计延伸业务，指设计业务的能力、资源、市场、品牌等多角化运用所形成的相关多元化业务。延伸业务类型很多，是全过程、全专业性的，除前期阶段的咨询类业务、实施阶段的项目管理、工程总承包等常规延伸业务之外，还有很多应根据客户特殊需要进行定制的延伸业务创新类型。但很多设计院过于关注设计延伸业务的“经济价值”，对设计延伸业务的“技术进步价值”、“工程管理能力提升价值”和“经营关联价值”等要么缺乏关注，要么缺乏组织和管理上的实现方法，导致当前很多设计院延伸业务的发展类型，几乎是沿技术能力和管理能力双向退化，大量集中在施工图审查、施工监理等当期经济价值明显、其它价值意义不大的业务上。发展这些经济价值类延伸业务本身不是问题，关键是如果延伸业务主要是这些类型，设计院的路子就会越走越窄。

下面结合复斯管理咨询公司的咨询实践，对设计延伸业务在设计院发展中的广泛价值和相关实践问题做简要说明。 

1、运用延伸业务经营关联，构造设计院高效、难仿的经营模式

设计院长期来的主要经营做法是：在外地建分院，增加销售窗口；内部分权让利，提高二级业务单位的经营积极性；通过专业延伸和设置新的二级业务单位扩大设计业务范围。这样的经营模式，其有效性建立在市场不断增长、服务供给尚未饱和的基础上，不仅经营效率低，而且彼此雷同、易于模仿，缺乏竞争力。在我国转型发展的大环境下，设计院必须升级经营模式，以支撑自身发展方式的转变。

为客户提供项目可研、编制项目建议书，有利于进一步赢得来自该客户的设计业务，这就是业务之间的“经营关联”。很多设计院都深知其中道理，但没有上升到“专门工作”、“专门研究”、“专门管理”的管理自觉程度，更没有进而上升到籍此构造先进经营模式的管理认识高度。设计延伸业务，尤其是咨询类业务，对设计业务的经营关联很强，不仅能促进设计业务增长，而且还有助于构造先进经营模式：首先，利用好计延伸业务的经营关联，可以为设计业务构造出“多（客户）入口”的经营模式；第二，无论是设计业务还是设计延伸业务，客户都是一致的，所以，各业务之间通过对客户满意度的影响而相互影响。通过合理开展丰富多样的设计延伸业务，可以对客户产生多阶段、多时点的影响，从而使得业务之间形成“互强化”的经营关系，使经营模式出现交互性、叠加性的效应，远比仅由设计业务自身构成的经营模式更富竞争性；第三，设计延伸业务开展到某种较高程度时，一方面会形成适合自身资源、市场和文化的阶段性特殊业务结构和经营做法，具备“独特性”，另一方面在经营关联等运用和管理上的经验、共识和方法（特殊经营管理流程和制度）就会形成，具备“知识性”——具备“独特性”和“知识性”的经营模式，就具有了“垄断性”，从而因不易被其它设计院模仿而具有长期的竞争力。。

很多设计院对设计延伸业务的“经营关联”价值重视不够，更没上升到经营模式的升级性构造上。当然，缺乏专业性的经营管理方法和相关制度设计，也是未能利用好设计延伸业务经营关联价值的重要原因。 

2、以高技术含量咨询业务为结合点，形成设计院组织化的技术创新体系

设计院现行技术管理体系，主要用于设计生产质量的管控，实质上是生产技术管理体系，不能算是设计院的技术创新体系。设计院长期来依托生产技术管理体系开展技术进步工作，如成立创新工作室、年度方案评优、课题申报等。依托生产技术管理体系实施技术创新，有两个方面的缺陷：第一，由各二级所分散创新，组织化程度差，很难出现系统性、突破性、领先性的重大技术创新；第二，和业务单位及业务过程过于融合，业务挤占科研的现象比较突出。有些设计院试图通过建立技术中心的方式解决这些缺陷，但又因和业务体系脱离而失去工作基础（因为设计院的技术创新主要是应用创新），人才留不住，技术中心很快成为空壳子。设计院如何才能构造出既具组织化特征又不脱离业务过程的技术创新体系？根据复斯管理咨询公司经验，找好技术和业务的结合点是设计院构建技术创新体系的关键。

具有较高技术含量要求的咨询项目，是设计院技术与业务的最好结合点。很多专项发展规划、专题研究咨询、设计标准制定等延伸业务，如一些地区围绕绿色能源技术在建筑上应用提出的很多项目，不仅技术含量要求高，对承担该项目的设计院技术进步有重大意义，而且本身就是一项业务，只要处理得当，不仅技术骨干愿意做，而且还不会存在“被业务挤占”的问题。

对该类设计延伸业务，要同时将其作为“科研项目”加以对待，不仅要做，而且还要有一套组织化的做法：经营上激励人员争取符合院技术发展规划的项目；过程上加以系统化的组织和差异化的管理；结果上推进向设计业务和其它后向业务上的应用（类似产业化）。这样才能将设计延伸业务的技术进步价值发挥出来，技术创新体系也才能得以功能化的形成。但很多设计院要么只从“经济价值”角度看待这类业务，认为效益差，不愿意做；要么即便拿来了，也只作为“业务”看待，继续由二级业务单位组织完成，应有技术提升价值未能有效实现。 

3、创新延伸业务类型，为业务模式高级化锻造连续提升的工程管理能力

很多设计院在发展工程总承包业务过程中，发现工程管理类人才匮乏，相关知识经验严重不足。工程总承包、BOT等业务，工程管理能力要求高，设计院从设计业务中形成的工程管理能力与之差距太大，很难在短时间内升级到所需要的程度。

在设计业务和工程总承包业务之间，除工程监理之外，设计院所开展的其它延伸业务类型很少，所以，缺乏工程管理能力的过渡性培养，一旦发展总承包业务就立即碰到能力跨度太大问题。从设计院升级业务模式的角度看，设计延伸业务不仅是升级时的业务目标（如EPC业务），而且还是能够连续性锻炼形成工程管理能力的业务手段，其工程管理能力提升价值不容小觑。

处于工程实施阶段的设计延伸业务都具有工程管理能力提升价值，它们不像工程项目前期阶段那样常规，需要设计院结合客户需要加以定制化创新，比如：“设计监理”业务，是介于设计与施工监理之间的延伸业务类型——受工程项目业主委托，对设计成果质量和进度进行控制，并协调业主与设计单位的关系，实践中，设计监理还会包括在施工阶段提供针对施工方对设计方案执行情况的设计监理工作；“设计+辅助业主管理”业务，是介于设计与项目管理之间的一类变体性设计延伸业务——在工程项目实施阶段，设计单位在设计现场服务(即设代工作)范围以外开展的、辅助业主（或代理人）项目管理的一类业务形式。这类具创新意义的延伸业务类型，在复斯管理咨询公司服务过的一些设计院中已经有所实践。通过这类延伸业务的开展，设计院可以将工程管理能力渐进式的锻炼到项目管理、工程总承包项目等所需要的程度，能够为设计院大范围、经常性的开展各类高级业务提供常规的能力和人员准备。 

4、通过业务模式丰富化，搭建合理使用各类人力资源的多通道工作体系

设计人员工作十几年以后，步入中年期，此时的职业生涯就会遇到问题：如果继续做一名设计人员，则在画图上比不过年轻人，不仅体现不出进一步的价值，而且收入甚至也会相对下降（很多设计院根据出图量计算业绩和收入）；如果都去做行政工作和技术管理工作，设计院的相关职位又根本不可能满足。到了这个阶段的设计人员，没能在本院内得到合适职位的，能走的走，不能走的只能窝在所里，这种情况下，不仅自己的气不顺，所领导的工作也不好开展。

这类技术成熟的设计人员是设计院的技术骨干，是设计院技术进步和提升竞争能力的人力资源基础，他们的外流或者耗费，是知识、技术和竞争能力的外流和耗费。而且，设计院如果用不好这类人员，很多设计延伸业务也就根本开展不起来，前面所说的经营模式、技术创新体系和业务模式高级化等，进而也就失去了赖以构造的丰富手段。

设计延伸业务对解决这类人力资源问题具有重要价值。通过各类设计延伸业务的开展，可以为进入职业生涯中期以后的人员提供更多业务类工作的选择。比如，优秀技术骨干，可以更多从事高技术含量的咨询业务；管理能力强的，可以向工程实施阶段的延伸业务上发展，而不必只在行政体系和技术管理体系的狭窄通道上拥挤。

有些设计院为此成立了咨询部、工程总承包部之类的部门，并配置了人员，在实际运用着这样的解决方式。但由于缺乏顶层设计，不能从院整体战略角度加以布局，整体组织体系和管理制度更是缺乏相关变革性设计，实际效果没有很好的表现出来，甚至该类做法在很多设计院仅成了安排特殊人员的策略之举。根据复斯公司的咨询经验，只有以设计延伸业务在院经营模式构造、技术创新体系建设和业务模式升级上的相关工作为基础，实施相应的人力资源管理，才能更大范围、更持久的解决设计人员的业务发展通道问题。