商业综合体（Business
Complex）是商业性创新项目的最终目标物，由五个体系构成：技术体系、制造体系、市场体系、业务体系和组织管理体系，并在成熟度上“具备产业规模化运营条件”。实践中，商业综合体以“企业体”或“类企业体”的形式存在：前者表现为“初创公司”；后者表现为“虚拟企业”，即在企业现有主体内、利用已有的五大体系混合开展相应工作。商业性创新项目的基本工作任务，是提高五个成熟度：技术成熟度（Technology
Maturity）、制造成熟度（Manufacturing Maturity）、市场成熟度（Market
Maturity）、业务模式成熟度（Business
Maturity）和组织管理成熟度（Organization& Management
Maturity），简称“5M”。（相关知识，详见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。
（可点击图片查看大图）
工业产品和工程建设项目再复杂，都还在工程技术系统范围内，而商业性创新项目既包括工程技术系统（技术体系和制造体系），又包括社会系统（市场体系、业务体系和组织管理体系），是二者的有机体，其体系性尤为复杂，采用何种集成工作模式问题也就更为突出。
商业创新项目具有极强的不确定性，只能采取“过程集成”模式（相关知识，详见《两类工作模式：成果集成与过程集成》一文）。其不确定性表现在两个方面：第一，目标不确定。工作对象本身是创新产物，在现实中不存在或不成熟，只可能事前设想，不可能在认识上一步到位。因此既便做出了某种分解，所有人也照此做出了，最后集成起来也不太会是真正想要的；第二，实现与否和实现方案不确定。分解后的子系统在实现过程中，既有可能根本无法实现，更有可能反复改变实现方案。目标不确定，导致无法通过解构工作对象加以分工；实现与否和实现方案不确定，导致各工作主体无法严格、完整的按事前设定方案独立工作。因此不能采用成果集成模式。
过程集成模式有其一般做法和特点，具体到商业性创新项目，其开展过程整体表现为（参见上图）：
第一，商业综合体被分成多个成熟度不同的中间状态（称为商业中间体），并以此作为各阶段工作目标。各中间体不是最终目标物分解而成的不同部分，而是其在各阶段上的整体对应物。
第二，各中间体之下虽然也存在分工（各项成熟度提高工作），但与成果集成模式做法不同，不是将该中间体分解成几个独立的部分，由5M工作主体按先后分别独立完成。而是通过有效利用中间体与5M之间、5M彼此之间的内在关联和交叉影响，动态性的不断设想、调整直至确定中间体和5M工作的实际内容，并在这种不断策划和调整中以逐渐接近的方式达致中间体的实现。工作主体在事前没有确定不变的工作结果设定，工作过程也不是独立的，而是以深度团队化工作方式相互贡献和参照着推进。
第三，从创始点到成熟点，五个成熟度提高工作全程并行，而非像当前的做法那样分阶段先后开展。5个成熟度在提高过程中交互影响，需要相互参照和响应，因此必须在并行下协同推进。成果集成模式下，各项工作也可以并行，但也可以串行——并行只是提高工作效率的手段；而在过程集成模式下，必须选择并行，否则，工作对象就根本不可能实现——这不只是生产效率的高低问题，而是生产实现的可能性问题。
商业性创新项目的工作模式是5M过程集成模式，概括起来说就是：“综合提高”五个成熟度，“系统推进”项目进程，“有机实现”创新目标。
用过程集成模式的观点看，“成果转化”和“产业化”在提法上就有问题。成果转化和产业化是两阶段工作模式下的产物，在5M过程集成模式下，每个阶段内都是（科技）成果与产业（其它四个成熟度工作）的结合，从整个创新项目看，要么是创新目标物——商业综合体还不够成熟，要么就已经可以进行产业规模化运营了。
当前，我国企业在商业性创新项目实施上，虽然科研工作一定程度的采用了过程集成模式（比如集成研发模式），但整体看，仍以结果集成工作模式为主——表现为先科研再产业化的两阶段模式，甚至三阶段工作模式：先科研——提高技术成熟度，在技术上达到中试程度；再工程化——提高制造成熟度及进一步提高技术成熟度，在技术和生产上完成从中试到规模化生产阶段的工作；最后是企业孵化——提高业务模式、市场和组织管理的成熟度，达到规模化运营的程度。这类做法违反了创新工作规律，必然导致缺少创新成果、成果转化或转移困难、产业化发展难以成功等各类产研结合问题。变革方向不是阶段越专业化越好，而是过程越集成越好。当前，产业园区和技术服务中介在助力企业创新发展中遇到的问题，也与此有关（相关分析，详见《产业园区和技术服务中介能解决创新发展问题吗？》一文）。
