工作模式在实现上的组织与管理做法，实践中称为管理模式。当前所形成的管理模式很丰富，但概括起来主要有三种类型：常规组织管理模式、工程项目管理模式和团队管理模式。
常规组织管理模式内虽有多种亚类，如直线职能制、事业部制、矩阵制等多种组织形式对应的管理模式，但适应的都是“重复性常规”工作，工作对象及其实现的确定性都非常高，站在创新管理的视角加以更大范围的考察，都属于同一类型。工程项目管理模式是通过临时组织的方式完成“个性化成熟”工作，确定性虽然没有重复性工作那么高，但工作对象和生产实现是建立在已有的成熟工程技术上，技术确定性比较强。这里所称的“工程项目管理模式”，特指以“个性化成熟工作”为对象的这类项目管理模式。从实践情况看，项目管理模式现有的一套方法目前主要在工程建设项目上比较成熟，适用性比较强，直接用到科研项目和商业性创新项目上并不可行，所以这里没有将项目管理模式作为一类工作模式加以概括。
常规组织管理模式和工程项目管理模式，都是适应（目标物和实现过程）确定性强的工作对象，只是前者只能适应重复性工作，而后者可以适应一次性工作，它们都是按事前设定的（常设或临时）组织单元进行分工与合工，在工作思路层面上属于成果集成工作模式范畴。
团队管理模式是适应（目标物和实现过程）确定性弱的工作对象，适合创新创造类工作，它是通过联合工作、密切探讨和共同思考的方式，以工作者在工作过程中高度交互和深度融合的方式，实现对工作目标的整体推进，因此，在工作思路层面上属于过程集成工作模式范畴。
成果集成模式的实现方法比较丰富和成熟，比如，常规组织管理模式下的网络计划方法（建立在运筹学基础上）、目标管理和流程管理等，工程项目管理模式下的赢得值法（EVM）、工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）。相比之下，过程集成模式的实现方法至今很少，而且还很不成熟。团队管理虽属该模式，但目前存在两大缺陷：第一，团队管理作为一种工作方式，目前还只能在较少人数且较小专业跨度下才有效，满足不了商业性创新项目的工作需要；第二，团队管理至今仍缺乏科学的工作方法，不仅工作水平的稳定性无法保证，而且也无法广泛推广。
