我国企业以前的创新工作系统，主要是研发系统，仅是技术维。在该单一维度上建立集成创新工作系统（集成研发系统）是长期以来的努力重点，华为在IBM的帮助下，建立起来的正是这个系统。如果将此称为1.0版创新工作系统，那么当今需要5.0版创新工作系统（5M集成工作系统）——是含技术、制造、市场、商业模式和组织管理在内的5维度工作集成系统。
“升级创新工作系统：从1.0到5.0”，是我国企业实施创新发展战略的基础性任务。华为现在也正在改变创新工作模式，从学习IBM到学习谷歌，试图从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务延伸。这其实包括业务模式升级在内的广泛行动，单一维度的技术系统无论多集成，都不能解决这类问题。但华为当前试图通过建立云框架下的软件大平台，实现其创新工作模式的升级，——这仍是1.0版的单技术思维。华为和我国很多企业一样，需要升级的真正目标是构建5.0工作体系。
由于之前我国企业的创新程度低，甚至以模仿为主，使得创新发展主要是技术的事，不仅在工作系统上不需要5.0版，而且连2.0（“技术+制造”二维集成工作系统）、3.0（“技术+制造+市场”三维集成工作系统）也很少深入实践。当今随着创新速度加快，模仿和微创新逐渐失去商业意义，加之移动互联网加剧下的商业模式创新，使得集成工作模式的现实需要快速跳升至5.0版时代，——缺乏中间状态锻炼的我国企业，将面临工作体系建设的巨大挑战与剧痛。
一、体制之下还有工作模式问题
从个人开展、到社会开展、再到企业开展，创新工作经历了三个体制阶段。（1）工业革命之前，科研和技术创新以个人自由探索方式进行。创新的这种早期工作模式一直影响至今。（2）进入工业革命以后，社会资助个人或机构（高校和研究团体）去科技创新，工作模式虽然仍建立在个人自由工作基础上，但有较大的发展：科研工作具有显著的规划性和团队化特征。该体制下，社会以“供养”方式对待科研主体，不强调责任约束，双方只依靠科学信仰和科学工作者信誉维持关系。（3）在社会开展体制主导的过程中，国际优秀企业越来越多的开始建立自己的研发机构，出现了以企业为主体实施创新发展工作的新体制，并带来巨大的商业成功，如IBM。最近几十年来，科技革命和商业竞争的特点，使得企业创新发展成为普遍的要求，不仅强调创新，更强调创新的效率以及商业转化的速度，以企业为主体的创新体制被广泛确立。
从产研结合的方式看，创新体制变革有利于企业创新发展。“社会开展”的创新体制下，产研结合的过程必然是两阶段模式（先科研机构科研，后企业产业化发展），只是在两阶段结合的实现上有市场经济模式和计划经济模式两种：前者通过企业与科研单位的双边关系自由解决，后者（我国长期以来的做法）以政府决策和行政安排的方式解决——表现为科研院所为行业服务或与特定的企业结成对口关系等。而在“企业开展”的创新体制下，产研结合有望以更加集成的工作模式开展，解决当前的创新发展问题。
从管理学角度看，以企业为主体的创新体制，其理论含义与价值根源在于：将创新纳入到更加高效的工作模式和组织管理体系里开展。然而，一个基本事实是：对大量企业而言，企业本身所形成的工作模式和组织管理体系主要是满足常规工作对象的，并不直接适用于创新类工作。在“社会开展”创新体制主导期间，虽然现代管理科学迅猛发展，但科技创新工作却游离在管理科学的治域以外，长期是现代管理的“法外之地”。在“企业开展”创新体制下，科研直接为商业服务，因此对其的投入产出比有更现实、更功利的要求，创新工作不再是管理的法外之地，创新管理也从此进入到探索和发展的实质阶段。但因为这一阶段的创新发展问题没有今天这么突出和复杂，因此所形成起来的创新工作模式及其相应的组织管理体系仅为“1.0版”（只有技术维），对商业模式等的同步创新要求和探索很少。现在，企业创新发展一方面面临技术创新的节奏加快、产品生命周期越来越短，一方面由于商业环境和竞争的升级，面临全面创新和多维度综合创新，创新而且频繁、快速、综合创新才能生存和发展，之前积累的“1.0版”知识已远远不够。因此就今天的绝大多数企业而言，企业本身所形成的工作模式和组织管理体系，针对的是常规工作而非创新工作。
然而，作为不同的工作对象，常规工作和创新工作所需要的又是根本不同的工作模式：前者需要的是成果集成模式，后者需要的是过程集成模式（参见附文1）。因此，企业所代表的现代先进工作模式和组织管理体系，先进和高效是针对常规工作的，而非创新工作。
管理百年所发展起来的，几乎全部是成果集成模式的管理知识，满足的是目标物和实现过程具有确定性的常规工作对象。对创新这类不确定性极强的工作对象，除少数优秀企业外，绝大多数企业还在以十分初级的方式开展这类工作，不知道过程集成模式是什么，更不知道如何开展。以企业为主体的创新体制，只是通向正确做法的开始，接下去必须要解决的，是体制之下一个十分关键的技术问题：构建过程集成工作模式。
附文1. 两类工作模式：成果集成与过程集成
面对复杂工作，首先面临的一个基本问题是：如何正确解构工作对象、分解形成基本工作单元？不分解，没法分工，或无从着手；分解不正确，没法合工，分别完成的成果集成不到一起。工作模式是关于如何组织生产或实施的基本做法，简单说就是如何分工与合工，包括四方面内容：工作分析、工作分解、工作组织和工作程序。
从工作思路层面看，复杂工作对象在工作模式上有两种基本类型：结果集成模式与过程集成模式。结果集成模式指以工作对象分解体系为界面进行分工与合作的工作模式，是“按图纸工作”模式。工业生产采用的主要是这种模式，从零件到部件，再到分系统，最后由总装环节实现合工、进而实现对工作对象的最终集成。这是一种可以只见物不见人的模式，工作主体的工作独立性强，相互之间很少需要交流、沟通或共同工作，工作结合是通过各自的工作成果直接实现的。过程集成模式指以工作对象整体成熟度为界面进行分工与合作的工作模式，是整体培育、高度一体化的工作模式，如同生命体形成模式——从胚胎到成熟个体。这种工作模式建立在工作主体之间的高度互动上，通过工作过程的紧密结合实现目标物。
工作对象是否具有确定性，即工作目标物和实现过程是否具有确定性，是影响工作模式选择的关键因素。确定性强的适合采取结果集成模式，否则应该采取过程集成模式。工作对象的确定性包括体系构成、技术要求和接口参数等的明确程度，以及表述的规范性和准确性；实现过程的确定性指分给每个主体的工作任务是否可以按照技术要求得以无风险实现。因此：常规任务，如成熟的工业品生产和成熟的工程项目建设等，适合采用成果集成模式；创新、创造类工作适合采用过程集成模式。
二、按过程集成模式提高5个成熟度
商业综合体（Business
Complex）是商业性创新项目的最终目标物，由五个体系构成：技术体系、制造体系、市场体系、业务体系和组织管理体系，并在成熟度上“具备产业规模化运营条件”。实践中，商业综合体以“企业体”或“类企业体”的形式存在：前者表现为“初创公司”；后者表现为“虚拟企业”，即在企业现有主体内、利用已有的五大体系混合开展相应工作。商业性创新项目的基本工作任务，是提高五个成熟度：技术成熟度（Technology
Maturity）、制造成熟度（Manufacturing Maturity）、市场成熟度（Market
Maturity）、业务模式成熟度（Business
Maturity）和组织管理成熟度（Organization & Management
Maturity），简称“5M”。详细了解参见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文。
工业产品和工程建设项目再复杂，都还在工程技术系统范围内，而商业性创新项目既包括工程技术系统（技术体系和制造体系），又包括社会系统（市场体系、业务体系和组织管理体系），是二者的有机体，其体系性尤为复杂，采用何种集成工作模式问题也就更为突出。
商业创新项目具有极强的不确定性，只能采取“过程集成”模式（参见附文1）。其不确定性表现在两个方面：第一，目标不确定。工作对象本身是创新产物，在现实中不存在或不成熟，只可能事前设想，不可能在认识上一步到位。因此既便做出了某种分解，所有人也照此做出了，最后集成起来也不太会是真正想要的；第二，实现与否和实现方案不确定。分解后的子系统在实现过程中，既有可能根本无法实现，更有可能反复改变实现方案。目标不确定，导致无法通过解构工作对象加以分工；实现与否和实现方案不确定，导致各工作主体无法严格、完整的按事前设定方案独立工作。因此不能采用成果集成模式。
过程集成模式有其一般做法和特点，具体到商业性创新项目，其开展过程整体表现为（参见图1）：
第一，商业综合体被分成多个成熟度不同的中间状态（称为商业中间体），并以此作为各阶段工作目标。各中间体不是最终目标物分解而成的不同部分，而是其在各阶段上的整体对应物。
第二，各中间体之下虽然也存在分工（各项成熟度提高工作），但与成果集成模式做法不同，不是将该中间体分解成几个独立的部分，由5M工作主体按先后分别独立完成。而是通过有效利用中间体与5M之间、5M彼此之间的内在关联和交叉影响，动态性的不断设想、调整直至确定中间体和5M工作的实际内容，并在这种不断策划和调整中以逐渐接近的方式达致中间体的实现。工作主体在事前没有确定不变的工作结果设定，工作过程也不是独立的，而是以深度团队化工作方式相互贡献和参照着推进。
第三，从创始点到成熟点，五个成熟度提高工作全程并行，而非像当前的做法那样分阶段先后开展。5个成熟度在提高过程中交互影响，需要相互参照和响应，因此必须在并行下协同推进。成果集成模式下，各项工作也可以并行，但也可以串行——并行只是提高工作效率的手段；而在过程集成模式下，必须选择并行，否则，工作对象就根本不可能实现——这不只是生产效率的高低问题，而是生产实现的可能性问题。
商业性创新项目的工作模式是5M过程集成模式，概括起来说就是：“综合提高”五个成熟度，“系统推进”项目进程，“有机实现”创新目标。
（可点击图片查看大图）
用过程集成模式的观点看，“成果转化”和“产业化”在提法上就有问题。成果转化和产业化是两阶段工作模式下的产物，在5M过程集成模式下，每个阶段内都是（科技）成果与产业（其它四个成熟度工作）的结合，从整个创新项目看，要么是创新目标物——商业综合体还不够成熟，要么就已经可以进行产业规模化运营了。
当前，我国企业在商业性创新项目实施上，虽然科研工作一定程度的采用了过程集成模式（比如集成研发模式），但整体看，仍以结果集成工作模式为主——表现为先科研再产业化的两阶段模式，甚至三阶段工作模式：先科研——提高技术成熟度，在技术上达到中试程度；再工程化——提高制造成熟度及进一步提高技术成熟度，在技术和生产上完成从中试到规模化生产阶段的工作；最后是企业孵化——提高业务模式、市场和组织管理的成熟度，达到规模化运营的程度。这类做法违反了创新工作规律，必然导致缺少创新成果、成果转化或转移困难、产业化发展难以成功等各类产研结合问题。变革方向不是阶段越专业化越好，而是过程越集成越好。当前，产业园区和技术服务中介在助力企业创新发展中遇到的问题，也与此有关（参阅附文2）。
附文2：产业园区和技术服务中介能解决创新发展问题吗？
很多地方通过建立产业园区促进创新发展，虽然集聚了比较完整的创新要素，有比较完备的资源类型和功能主体：研究机构、工程化企业、企业孵化、天使等类型的投资机构，但创新发展的效果仍不理想，根本原因之一就是园区内并没有在各主体之间实际形成过程集成工作模式。产业园区既需要集聚与5M相关的各类主体，更需要创造5M集成工作的平台机制，使多种创新要素以更低的交易成本和组织管理成本，更好的按照5M规律结合，在创新项目上尽早按过程集成模式开展工作。
另外，国家和地方现在都在大力提倡发展技术服务中介，试图以此促进成果转化。站在过程集成模式下，可以认为：技术服务中介必须在某种程度上起到过程集成者的作用，否则，仅靠数量增加这种“粗放”做法解决不了问题。“2006年至今，上海市经纪人事务所共培训了3000多名技术经纪人，其中通过工商注册成为执业经纪人的大约1000名左右，但真正做得好的只有几十人，能够靠技术转移服务养活自己的更是凤毛麟角。”（“技术变现何来‘解不开的结’”，《文汇报》，2015年1月28日）。效果之所以差强人意，根本原因在于我国目前绝大多数中介机构只是“掮客”，做的只是简单撮合工作。事实上，优秀中介做“集成”，把5M工作统合起来，使各类主体实际上按过程集成模式开展创新项目工作，如国际知名技术转移中介机构德国史太白，从早期就紧跟科研机构与企业，服务的是从研发、应用、产品到规模化运营的全过程创新链，正是按过程集成工作模式要求发挥作用。
三、设置可验证的商业中间体
在工作之初，常规工作的目标物是“设计物”，而创新工作的目标物只是“假想物”：“是什么”不确定，“是否成立”不确定，“能否实现”也不确定。所以不能按“设计图纸”工作，只能在过程中不断提高“假象物”的成熟度：“是什么”更具体、更明确，“是否成立”和“能否实现”更接近准确判断。因此，设立中间体（目标物的某种不成熟状态）、并作为阶段工作目标是必需的。技术成熟度提高过程中，试验模型、系统样机等是其技术最终创新物的中间体；制造成熟度提高过程中，在实验室环境下生产技术验证件、试生产、小批生产等是生产制造系统目标状态的中间体。商业性创新项目的目标物，是一类由技术、制造、市场、业务模式和组织管理构成的企业或类企业系统，更具复杂性和不确定性，尤其需要设置中间体——商业中间体。商业中间体是最终目标物成熟度提高过程的里程碑，有三个方面的作用：商业综合体成熟度提高的途径作用，统领5M共同行动的目标作用，风险管理的方法作用。
对于具有较大创新跨度的商业性创新项目，设置一到多个商业中间体是优秀创新企业的基本做法。在商业中间体的设置方法上，苹果公司和特斯拉公司提供了两类实践模式：
苹果公司以“中间产品”模式设置中间体。从iPod、到iTouch、再到iPhone、iPad，如果把后者看成某个阶段的创新目标物，前者都是它的商业中间体，正是依靠这些商业中间体的成功实现，既为后续的创新项目执行提供成熟度基础，又构成当期的业务类型。而且其中的每类产品又都是高创新项目，中间又有很多商业中间体，如iPhone在一代代推进着，iPad也在一代一代推进着。
特斯拉汽车以“中间市场”模式设置中间体。当前推出的针对高端市场的Model S
系列汽车，是其未来推出进一步成熟技术产品的中间体。从高端市场入手的经营策略，既与其近期可达到的电池技术现行创新水平和生产销售能力等五个成熟度一致，又为其进入更广大市场的创新发展提供成熟度基础：事实上，随着电池技术的进一步成熟以及充电桩设施等问题的解决，该公司已计划在2017年左右生产针对中端市场的电动汽车Model
3系列。当然商业中间体不只是产品本身，同时还包含技术、制造、市场和运营的对应做法，比如特斯拉针对该中间体目前只可能是中小规模的特点，采取了直销模式等。
商业中间体必须是在真实商业环境下可验证的。市场、业务和运营系统是社会系统，目前无法在实验室环境下验证，而且商业中间体本身是它们与技术和制造系统的有机结合，更无法在实验室或模拟状态下有效验证，因此，只能纳入到真实的商业环境中去检验。苹果公司和特斯拉汽车的中间体都是实际的业务类型，经历了规模化产销的检验。我国的一些军工科研单位，先面向军工市场小规模产销，再面向民用市场开发和大规模产销，——从产业化的角度看，小规模产销既是一个按特斯拉模式设置的商业中间体，本身也是对技术、生产和运营等成熟度的实际具备程度的验证。
另外，商业中间体本身应具备商业价值，实际构成企业当期经营的业务内容和进一步创新发展的支撑环节。中间体的设计在疏密上要合理，过疏则阶段创新的目标过于模糊，不利于工作开展和过程经营的连续性；过密，虽有利于工作开展和过程经营的连续性，但商业中间体可能没有应用意义（消费价值不大），或者低于同类产品的性能（功能、技术性能、消费者剩余），进而因竞争而无经营意义。创新企业必须走在某项技术及其应用创新的前列，否则中间体设计的空间很小（因为落后于先进企业同类产品而失去商业价值），就是说“人家把‘台阶’撤了”，只能在很大的经营跨度上实施创新，所谓迎头赶上，风险很大，最终目标物的成熟度很可能因缺乏有效的检验和锻炼而实际不足，而过程中又缺乏商业收益，一旦终点失败，全盘皆输。这也是落后企业为什么创新发展更为困难的原因。
四、构造以团队为基础的二阶项目组织
商业中间体的设置，不能完全解决5M过程集成模式的实现问题，其本身的实现还有大量的非常规工作要做。工作模式在实现上的组织与管理做法（所谓管理模式），实践中很丰富，但概括起来主要是三种类型（参见附文3）：常规组织管理模式、工程项目管理模式和团队管理模式，其中前两种主要用于成果集成工作模式，后者虽可直接用于过程集成工作模式，但本身存在实践缺陷，不能完整满足商业性创新项目的需要。
附文3：三类管理模式
工作模式在实现上的组织与管理做法，实践中称为管理模式。当前所形成的管理模式很丰富，但概括起来主要有三种类型：常规组织管理模式、工程项目管理模式和团队管理模式。
常规组织管理模式内虽有多种亚类，如直线职能制、事业部制、矩阵制等多种组织形式对应的管理模式，但适应的都是“重复性常规”工作，工作对象及其实现的确定性都非常高，站在创新管理的视角加以更大范围的考察，都属于同一类型。工程项目管理模式是通过临时组织的方式完成“个性化成熟”工作，确定性虽然没有重复性工作那么高，但工作对象和生产实现是建立在已有的成熟工程技术上，技术确定性比较强。这里所称的“工程项目管理模式”，特指以“个性化成熟工作”为对象的这类项目管理模式。从实践情况看，项目管理模式现有的一套方法目前主要在工程建设项目上比较成熟，适用性比较强，直接用到科研项目和商业性创新项目上并不可行，所以这里没有将项目管理模式作为一类工作模式加以概括。
常规组织管理模式和工程项目管理模式，都是适应（目标物和实现过程）确定性强的工作对象，只是前者只能适应重复性工作，而后者可以适应一次性工作，它们都是按事前设定的（常设或临时）组织单元进行分工与合工，在工作思路层面上属于成果集成工作模式范畴。
团队管理模式是适应（目标物和实现过程）确定性弱的工作对象，适合创新创造类工作，它是通过联合工作、密切探讨和共同思考的方式，以工作者在工作过程中高度交互和深度融合的方式，实现对工作目标的整体推进，因此，在工作思路层面上属于过程集成工作模式范畴。
成果集成模式的实现方法比较丰富和成熟，比如，常规组织管理模式下的网络计划方法（建立在运筹学基础上）、目标管理和流程管理等，工程项目管理模式下的赢得值法（EVM）、工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）。相比之下，过程集成模式的实现方法至今很少，而且还很不成熟。团队管理虽属该模式，但目前存在两大缺陷：第一，团队管理作为一种工作方式，目前还只能在较少人数且较小专业跨度下才有效，满足不了商业性创新项目的工作需要；第二，团队管理至今仍缺乏科学的工作方法，不仅工作水平的稳定性无法保证，而且也无法广泛推广。
（一）5M综合工作单元
活动的不确定性和活动之间的相互影响程度较高，是商业性创新项目的工作特点，也是组织管理的难点，因此要首先在工作分析上，将各活动的不确定性类型和互相影响类型分析清楚，然后据此划分工作单元，将具有高不确定性且存在双边影响的活动划入一个综合性工作单元，交由一个工作团队整体实施。
活动的不确定性有四类，按影响级别由高到低依次为：活动目标不确定，成果要求不确定，活动内容不确定，活动接口不确定。各项活动的不确定性类型向下兼容，实际分析时以最高级别的不确定类型而定。
活动本身的不确定性，既有可能是自身导致的，也可能是其它活动的不确定性导致的——就是说活动之间可能存在相互影响。这种影响，可能仅是单边影响：活动X发生变化后对活动Y有影响，但反之没有影响；也可能是双边影响：X对Y有影响，Y对X也有影响。
将不确定强且存在双边影响的活动划分在一个综合工作单元里。所形成的综合工作单元，可能是2M的综合，如由某技术类活动与制造类活动构成的综合工作单元，也有可能是3M、4M或5M的综合。对于其它低影响类活动，可作为常规工作、按类似成果集成模式开展，其分解不必强调双边影响类型，可主要根据企业当前的组织结构划分工作单元。工作单元是工作活动的组合，将作为一个最小工作包落实给某工作主体，是组织设计的基本工作单位。
（二）二阶项目组织
创新项目按过程集成模式开展时，组织逻辑发生了变化——如果说工程项目组织是常设组织的一阶临时组织的话，它则是常设组织的二阶临时组织。
第一，在企业常设组织体系基础上，临时生成五个专业项目组织体系（5M专业项目组织体系）：技术成熟度提高工作组、制造成熟度提高工作组、市场成熟度提高工作组、业务模式成熟度提高工作组和组织管理成熟度提高工作组。每个专业组都可能是由多级专业组形成的临时组织体系。一次生成的临时项目组织，类似一般工程项目组织：设计组、采购组、施工组、试车组等专业项目组。
第二，由于一次生成的项目组织只适合有明确工作规范和接口较为固定的工作，不足以解决创新项目的高不确定性和相互影响问题，所以还需要在此基础上，再次生成各级综合工作组（对应综合工作单元），形成5M综合项目组织体系：（1）由五个一级专业项目组核心成员构成的一级综合工作组（含5M工作）；（2）针对综合工作单元，由同级专业工作组核心成员构成的二级综合工作组、三级综合工作组等。不同于工程项目组织的项目控制组等，二次生成的综合工作组不是纯管理主体，而是业务主体（实际完成创新工作）。
第三，5M专业项目组织体系与5M综合项目组织体系以嵌套方式结合在一起，构成高度集成的二阶项目组织体系：一级综合工作组由相应一级专业工作组核心成员构成；二级专业工作组核心成员构成二级综合工作组，同时又作为主要成员构成相应的一级专业工作组；与之类似，三级专业工作组核心成员构成三级综合工作组，同时又作为主要成员构成相应的二级专业工作组……
第四，强调团队工作方式。每个工作组是一个团队，虽然有分工，但强调任务、目标、责任的整体性、共同性。唯其如此，才能高效、高质量的解决创新工作的不确定性问题。
第五，一个综合工作组与相应的多个专业工作组，共同构成一个综合工作单元的完整工作组。其中的综合工作组对应的是综合工作单元共同工作环节，各专业工作组对应的是综合工作单元的独立工作环节。通过共同工作和独立工作的结合，实际完成创新这类高度不确定性工作。
（三）再策划
专业工作组提出5M实施问题、综合工作组对此再策划、专业工作组对新策案再实施……如此循环推进，直至完成商业中间体。——这是综合工作单元的基本工作程序。成果集成工作模式视再策划为例外性补救，过程集成工作模式视再策划为正常工作推进。
再策划的随机发生机制，是5M过程集成工作模式的重要特性。创新程度越高的项目，越具有不可计划性，就越需要通过引导性计划、以过程性的动态调整方式不断接近正确的目标，因此工作策划就越具有频繁性和随机性。比如：制造小组可能在调研生产制造现状、寻找合格供应商的过程中，发现如果按照之前技术小组设想的技术路线或技术标准，生产制造条件很难具备；业务模式小组也可能在工作中发现，如果按照技术组、制造组等方案，创新产品成本太高，很难有竞争力。一旦出现这种情况，他们就可以分别作为提出者，及时提出评估要求，然后在相应的综合工作组中共同工作，形成新的策划方案。否则就容易出现两阶段创新模式下的情况，科研阶段导致的制造问题、市场问题等，直到产业化阶段后期才暴露出来。
再策划后，很可能需要再次进行工作分析、工作分解和工作组织等基础工作，工作单元、参与人员和项目组织体系的实际构成都有可能再次发生变化。商业性创新项目的不确定性，传导的不仅是工作过程的不确定，而且还在前提上传导着工作组织的不确定。比较而言，工程项目的工作分析与工作分解是一次性的，项目组织体系也更为稳定。
另外，再策划还会不断改变或完善商业中间体、甚至引发对创新目标物的再认识、再设想。再策划，不仅是实现方案的再策划，也是工作对象和实现目标的再策划。创新过程本身，包括对创新目标本身进行新的设定或重新设计——这也是创新目标物“成熟度提高”的实际含义。因此：创新，不仅在创新对象的实现上，还在创新对象的再创新上。现实中有很多企业把创新目标物作为既定的东西，没能实现就认为失败，结果就没有什么项目好做了，比如某集团的一个研究机构，一开始确定了十多个亿元产业化项目，结果都纷纷宣布失败或不了了之，后来连能立项的产业化项目都没有了。实际上，再策划、对创新目标物的“再创新”，不是对项目的否定，而是对项目的实现或形成更好的项目。好的创新目标物是在过程中逐渐发现的，只有走在这条路上的人才能发现。不艰深走在这条路上的人，眼里没有多少可以做的项目，必然陷入这样的行动困境：好的做不了，能做的没价值。
