发展逻辑决定运营逻辑。运营逻辑、运营方式仍延续传统发展方式的做法，正成为企业当前创新发展的障碍。构建创新运营体系，就是在业务方法层面、在创新执行层面对创新发展做出直接回应。
创新平台及其人力资源建设、创新体制改革、创新发展规划、创新产业经营、创新项目实施、创新机制设计，是企业创新发展行动的六个改革领域。其中，前者解决资源基础问题，后者解决主体意愿问题——愿不愿做，中间四项解决业务方法问题——会不会做。
企业当前创新发展问题中，“不会做”是短板，必须把它放到更加突出的实践位置。方法问题解决不了，再好资源、再强意愿又如何？还会继续是：有资源没创新，有创新没发展。
一、运营体系是创新的功能性构成——没有真参与，就没有真创新
产业运营体系是创新体系的功能性构成，没有产业运营体系的真正参与，创新主体和创新功能是不完整的，结果：虽有资源不能创新。
从研发阶段产业运营体系的参与程度看，当前有两类典型的创新项目实施模式：科技体系独立研发模式和产业运营体系参与研发模式。但在企业实践中，这二者均遇到严重问题：
前者主要表现为“接不住、卖不掉”。比如，A公司技术中心花两年时间研发出一款新品，后在运营体系中又折腾三年多，最终不了了之……原因是：关键工艺装备没有现成供应商；满足成本和技术质量要求的采购渠道不好建；总算轮到市场部门，销量又一直上不去。
后者突出表现为“出不来”——创新度一降再降、进度一拖再拖。比如，B公司引入“大研发”概念，一开始就将生产、采购、市场等多条线结合进来，组成大项目部，采取大项目经理负责制。然而过程中产品一直改来改去、反反复复，最后产业体系人员越来越不愿参加项目会，即便参加也不愿讨论、甚至连反对意见都懒得提……大项目部逐渐退回到只剩技术人员的小项目组。
咨询式参与不是“真参与”。后者虽然努力方向正确，但关键是，产业运营体系不是“真参与”。当前产业运营体系人员参与研发项目时，多数以参加项目会议形式、提供咨询或提出问题，且通常是问题多建议少、否定多肯定少。如生产人员说“你这个我们生产不了”；采购人员说“我们挨个询过价，没人愿做这个”；市场人员早期倒是说可以，后来又说价格没竞争力，再后来又说产品卖点不突出……总之，会前会后产业体系参与人员很少做更深入的工作。
这种“浅咨询”参与模式的问题，很多企业当然也认识得到，所以也一直要求产业体系人员要高度重视、以更积极心态参与项目，会前会后要多做功课，调研要更实更深……但咨询式参与终不是“真参与”，即使做到更积极、更深入也仍然不是。“真参与”不仅是真咨询，更是真创造、真完成——产业运营体系参与创新：并非只是参与咨询和论证，更是要参与创新目标完成；不只是给创新方案提创新问题，更要为创新问题提创新方案；不仅要积极参加会议，更需在会后完成自身的创新项目实施任务。
功能性参与才是“真参与”。当创新度提高时，不仅技术，生产、采购和市场同样与创新目标差距增大，各自都有需要解决的“创新距离”，且这一过程中各条线都面临更多不确定性和更深的相互影响。因此创新不仅是技术的，还是生产的、采购的和市场的，各条线人员必须是功能性参与：生产人员要在现有技术和产品的创意与设计下，尝试多种生产方案、多在生产体系做创新适应工作；采购人员也不单是出去看看能不能买到——了解一下苹果公司采购体系就会明白，创新运营中采购不仅是买现成的，更是要领导外部供应商协同创新，必要时还要提供技术和人员支撑；市场人员同样不能限于既有市场体系、客户定位和营销方法去调查与试销，而是要多换一类客群、多变一种场景、多改一种营销思路去尝试。总之：想的不是我能不能做到，而是我如何才能做到；盯的不是别人的方案如何如何，而是各条线共同的创新目标物；各条线都要在当前基础上往前走，即使真做不到，也尽量以对整体影响最小、最好在更高自我要求下提新方案。若非如此，运营体系仍只在现成的生产、采购和市场条件下一味要求研发来满足、去适应，那创新成果必迟迟“出不来”。产业运营体系是创新体系的功能性构成，在创新过程中要“功能性参与”。
但尤须警醒的是，在很多企业内部当前存在一种对创新极其不利的认识倾向：产业运营人员认为创新主要是研发部门的事，自己是辅助、是客串，就算想全力以赴也是有心无力，毕竟背负着企业全年的经营指标、压力巨大；研发人员和公司领导也理解产业人员，眼下钱靠他们挣、人靠他们养，要求多了自己也觉得不合情理。结果，对于浅咨询参与现状，大家都能“接受”，甚至认为也只能如此。致力于创新发展的企业必须认识到：没有真参与，就没有真创新。“真参与”问题必须解决，否则再多研发努力与投入都是徒劳——虽有资源不能创新。至于当前面临的产业运营人员没法真参与这一实施困境，其实不是必然的，但需要跳出项目级思考层次，在产业级发展方式和经营模式上寻找突破口。
二、创新是产业运营体系的经营性需求——只有真需求，才有真参与
创新是战略也是经营，贡献明天也解决今天。创新要转化为产业经营手段，成为年度经济目标的实现力量。否则，产业运营体系对创新就不是“真需求”，进而也就没有“真参与”。
当前产业运营体系对创新的需求还不是“真需求”。传统发展方式下，产业对创新的需求只是战略性的。此时产业虽然需要创新，但创新属于战略性工作，是阶段性任务，且常常是传统经营手段无效后的被迫之举。以一个较长的时段观察，产业发展仍然主要靠传统经营手段：区域和行业渗透、早期介入、关系营销、提供更优惠服务条款，甚至广告轰炸、低价竞争等；企业对产业体系人员也是这样要求和管理的：年度经营任务是销售收入、回款率、毛利率等传统经营指标，经营计划中所列的也都是传统经营举措……根本上看，产业对创新是“战略上有需求，经营上没需求”。经营上没需求时，即便战略需求是真实的、甚至是强烈的，相对于创新所需的“真参与”要求而言仍不足以构成“真需求”——更牵动他们神经和切身利益的还是眼前那些与创新无关的经营活动，“只想要果，不想投入”也就自然成为他们对待创新的普遍心态。
对创新的经营性需求才是“真需求”。创新成为产业运营体系的经营性需求，是指创新产品和运营体系相关创新活动成为年度经营业绩的关键贡献力量，形成和运营创新产品成为年度主要经营手段和衡量指标。苹果手机每年进行一次迭代，就是创新成为经营手段和经营性需求的典型。唯如此，创新才能既是战略的又是经营的——在作用上，创新既是长期发展的重大举措，又是解决当期经营问题的主要手段；也唯有如此，产业运营体系在创新上才有真需求，创新发展工作才会成为产业运营体系内在的、持续性的需要并构成其常规性的工作成分。
创新成为经营性需求，根本上是当代产业创新发展方式的内在需要和基本特征，而不仅是实现产业运营体系“真参与”的手段。从创新特点看，传统发展阶段是“慢创新”而当今发展阶段是“快创新”。慢创新下创新之于产业可以是战略性的，但快创新下创新必须还要是经营性的——是经营手段、能解决经营问题，是持续性工作，不是两三年后的事。现在很多企业遇到的经营问题，本质上是身处快创新时代、快创新行业，但仍沿用慢创新模式导致的。比如，C公司几年前运用一项材料技术成果研发出一款产品，性能显著优于同类产品且成本只有其三分之一。为此专门成立子公司，通过不断加大市场力度和扩大生产规模，前两年发展不错，然而第三年业务突然急速下降，后来甚至腰斩。原因很简单，就是另外两家企业不仅迅速掌握了这项技术还都有所创新提高，使C公司产品完全失去竞争优势。直到这时，该公司才再次回过头来真心实意的展开第二轮创新，但是晚了。结果这个产业虽源自创新，却仅经过一轮发展便失去竞争力和发展机会。
产业如何形成经营性创新需求？经营性创新需求本质上是产业发展方式自身转变的结果，只要产业按创新发展方式发展，经营性创新需求也就必然出现。因此除项目级创新工作外，当前尤须在产业层面主动实施创新运营的改革，包括：
1）经营思路和经营模型首先要调整。快创新下，每代产品的生命周期显著缩短，因此必须树立短周期产品经营思维。要主动革命，不能只要还能卖掉就一直经营下去；要忍疼割爱，保证现有产品组合的运营负担不影响创新能力。——试想一下，如果苹果不主动砍掉很多仍然好买的前几代产品，运营体系就会愈发膨胀、愈发庞杂，乃至被创新增加的运营负担拖死。
2）对创新配称工作，运营体系人员要有清醒的认识和强烈的认同意识。企业要实际运营一个创新产品，产业运营体系（包括生产、采购、营销等业务体系，和质量、业绩等职能管理体系）必然需要作出改变，否则就不匹配其运营对象。越是高创新、越是与现有产品差异大，产业运营体系的配称任务就越重，且这一过程本身就越需要大量创新性工作。以市场工作为例，从消费对象、消费模式到消费场景、促销手段，卖创新产品都与卖成熟品类、成熟产品不同——且这些没人能事先告诉你答案，需要靠营销人员反复尝试、创新突破。若缺乏配称，当创新产品没卖好时，便会陷入“到底产品不好还是市场经营有问题？”的判断与行动困境。
而且，与以往运营体系自身各条线相互配称工作不同，创新配称工作不仅涉及组织范围更大，而且更动态：既要针对特定产品的创新特点及其当前成熟度水平，更要考虑增加创新产品数量以后的系统性配称和整体性运营问题。
3）要在深度参与创新项目的同时完成运营体系的自我改造，同步完成运营配称工作。当产业运营体系做到“真参与”时，其参与创新项目完成的过程也就是完成自我改造、实现配称化的过程。二者是同一事物的两个方面，也就是说“真参与”并不需要产业运营体系额外多做什么工作，不过是应该做的工作提前做——更准确的说，是在该做的时候做了而已。
“先产品、后配称”或二者简单并行的开展思维和做法，都不适合高创新和快创新的市场竞争环境，常出现“对不上”、“来不及”的问题。不同于工程类项目，创新项目由于事先没有“加工图纸”，通过常规的任务分解与计划组织的做法行不通；研发线和运营体系各条线间缺少明确“加工参数”，相互间不在过程中深度结合、彼此参详、且行且改，到最后各自拿出来的就对不上，总装不成当初想要的产品；况且运营体系配称工作费时、耗力，当今快创新环境下就算对得上也很可能来不及——还没完成配称工作市场上就已出现更好产品。
4）经营手段、经营计划和业绩管理等也均需作出改变。新产品投入运营、在经营预算中作为年度经营业绩的主要贡献因素，要形成相应的创新运营计划，更要是常态化的。只有创新产品、创新配称成为经营手段——就像广告、降价一样对市场表现和完成经营业绩起直接作用，运营体系人员才会把创新作为自身的份内工作，才不会出现“真参与”与产业运营的相互挤占。
三、业务发展体系是一级创新运营任务——构建真体系，形成真需求
业务发展体系是创新发展企业的一级运营对象，构成其一级创新运营任务。建立并推进具备快创新特性的业务发展体系，同时也就形成了产业运营体系的“真需求”。
创新成为产业经营性需求的一个重要前提是：企业具备快创新能力。很多企业从传统发展方式转型而来，慢创新都成问题，如何能快创新？仅从单一产业、单项技术层面已不足以解决这个问题，必须在企业整体的业务发展体系层次，才能构造出快节奏的创新空间。
客观上，满足快创新的业务发展体系必须具备以下内在构造特征：
1）形成多技术线创新对单产业线发展的支撑，并以间续运用方式加快产业创新速度。当代产业的创新发展很多都是多技术创新的综合推进过程，靠一项技术的持续迭代很难实现对一个产业发展的有力支撑。间续运用方式是指对技术线创新成果的运用是不均衡的，哪项技术有突破，就以哪项成果为主要创新点研发下一代产品。试想，若有三条技术线，且每条技术线的创新还是原有速度（如三年），则通过间续运用方式就可以实现一年一个新产品的快创新。反观当前创新方式，往往多是确定一个最终目标物，然后以多技术线都达到某一成熟度后再加以运用的方式，结果是技术线越多，新产品推出就越慢。
2）形成多产业运用对单技术线发展的支撑，并以业务拉升技术方式提高技术成熟度。技术创新成果的多领域运用，是创新型企业扩张的基本模式，何况大创新需要大投入，更需要来自多产业的经济支撑。技术成熟度到哪了？是否真成熟了？都是创新推进的重要决策前提，但常常不易衡量、更难验证。其实检验技术是否成熟的最有效方式，是将成果实际运用到业务上并真实运营，——通过一个个用上各类中间技术成果的实际业务，能有效拉升技术、加快创新、加快成熟。
3）运用中间体思维，构造渐进发展过程。现在很多稍微重大一些的创新项目，都是采取长途奔袭模式，期间缺乏业务中间体（阶段性创新目标物）的设置，导致：技术不达到某种较高状态就用不上而要达到又需要很长时间的两难局面，像航空发动机、大飞机等更是如此。在一个产业内增设业务中间体，可进一步加速快创新；在关联产业上增设中间体——围绕关键技术及其中间技术成果适度设置业务中间体，也就开辟了一个个新的产业，从而既可有效拉升技术又可获得更多经济支撑。
尽管如此，实践中设置业务中间体通常需要极强的商业创新能力，可能出现新行业、甚至新业态。技术模仿时代我们可以模仿创新企业的业务中间体，但创新时代下这些业务中间体是别人技术提升台阶而不是自己的，反而不能直接拿来用而是需要自己去创新和设计；且业务中间体不仅是技术的中间体，也是运营的中间体。即便在技术上可行，如果运营体系差距过大、短时间内配称不上，仍不是可取的中间体——因为无法取得商业成功；即使由于一些原因企业可以一时不在乎商业成功与否，但运营体系缺乏业务锻炼和竞争考验、缺乏提升台阶，也是导致很多重大创新最终不成功的重要原因。所以在业务中间体设置上，不仅运营要配称创新，创新也要配称运营，照顾到运营现状，使运营体系转型是一个渐进发展过程。
创新发展企业的一级创新运营任务，是形成具备快创新特性的“真体系”。转变企业发展方式，却不改变业务发展体系的构造特征和形成方式，只在项目实施上努力是无效的。现在很多企业也做了科技发展规划和产业发展规划，认为剩下的只是执行问题，如实施方式问题、积极性问题、执行力问题等——而这恰恰是一个颇具隐蔽性的认识误区，极大妨碍了正确行动、贻误时机。企业当前已经制定的各类规划，对照之下，它们还不是符合创新发展体系内在构造特征的“真体系”；照此执行，产业必然仍旧形成不了经营性创新需求，自然也就不会去功能性参与创新项目。
突破项目级和产业级创新问题，企业一级创新运营对象必须升级到创新发展体系的第三个层次：多业务、多技术构成的“业务创新发展体系”。一级创新运营任务也需转变为对该体系的建立、发展与执行：年度计划分解从这里开始，研发线和各运营条线接口由它界定，年度经营预算分配以此为依据……而原产业运营体系常规任务成为二级任务或分项任务。总之，业务创新发展体系提供了创新项目到创新产业、研发体系到运营体系、业务活动到管理活动的一级行动指引。
需要进一步强调的是，将传统业务发展体系改变为具备快创新特性的业务发展体系且越来越“真”，不是一次性规划能实现的。该体系虽然在粗线条上、在某些基础性成分上有长期规划特点，但其内在的丰富经营内涵、那些可转化为年度工作的具体安排，则是在实施过程中不断丰富、调整和优化更新而成的。传统发展方式下，业务发展体系的形成仅是战略性任务和阶段性工作；创新发展方式下，业务发展体系的形成是运营性任务和持续性工作，是贯穿每一个年度和实际经营过程中的常规性、日常化行动。
四、面向创新的运营：系统构建四层次创新运营体系
项目级创新运营、产业级创新运营、业务体系级创新运营和企业级创新运营，完整构成了当代快创新下创新发展企业的运营体系。
依四层次创新运营体系的内在关系，系统推进改革工作，是对所有创新发展企业的基本要求。创新发展的改革工作走到今天，到了更需关注系统性的时候。一方面，下层出现的问题需要上层提供条件、配合解决。局限在项目级解决不了真参与问题，需要构造真体系（业务体系级创新运营）、形成真需求（产业级创新运营）；另一方面，当前每层创新运营体系都有各自独立的改革任务。按面向创新的运营要求，各层本身的工作内容、工作流程、工作标准、管理要求、管理方法等都发生了变化，都需要探索和建立，且其中包含很多创新创造成分。
企业因创新起点不同、发展阶段不同，创新运营体系的形成路径和当期工作重点也有所不同。如对于没有产业基础的科创企业，小到一般创业公司、大到商飞集团等，要避免直接以目标产品为业务目标、过程中单纯研发的做法，应在技术路径上多思考业务中间体的创设，加速产业运营体系建立，尽快形成业务拉升技术的产业基础；对于传统产业运营能力较强的成熟企业，如大型车企等，目前出现的很多研发问题根本上是从原来低创新、慢创新竞争环境和创新模式，向高创新、快创新转变所致，应重点构建产业级创新运营体系，促进产业对创新真需求的形成，进而实现真参与。但不论哪种企业、哪个阶段，这四层次创新运营体系的最基础搭建工作都是必须的。
对于四层次创新运营体系（项目级-点、产业级-线、业务体系级-面、企业级-体），长期以来很多企业的改革目标或诉求在“点”上，而切入或主要改革工作在“体”上——以体的改革破点的困境。如建科研平台、激励科研人员、组织结构调整等，线和面上做得少、做得浅，点上虽很重视，但重视的是结果而非过程和方法。这样的工作思路，根本上是“传统+”模式——传统运营体系+创新资源+创新项目。创新运营体系不形成，所增加的创新资源和创新项目无论多少，也都会被这个运营黑洞吞噬掉。
当前企业级创新运营改革上，存在两种“撕裂”误区，并正在成为创新运营体系形成的严重阻碍。“体”作为创新运营体系中最高层次，对其它三个是终极支撑，其重要性自不必说。当前，对于体有两种主流的组织变革倾向：
一种是为加强创新项目推进力度，成立比较独立、比较实化的研发部门（技术中心、中央研究院、创新中心、创新研究院等），运行过程相对封闭，与产业体系联系很少。这样做，是从项目级对研发和运营的撕裂，也是从业务体系级对技术线和产业线的撕裂，结果面向创新的运营无法形成。可否纳入所需的运营人员？实际上不可能。人员需求数量、质量和使用效率问题，只是一方面原因；另一方面，脱离实际产业运营工作后，这些人也很难持续掌握准确情况，更难有效开展工作，结果再有能力的人一旦从产业体系里抽出来也会被“晾干”——于产业有害、于创新无益。
另一种是为加强产研结合、加速创新转化，将相关产业体系与研发体系重组，结合成更紧密的整体（如产业创新发展事业部、子公司、专业子集团等），运行比较独立、发展比较自主。从表面上看，这种做法没什么问题且可避免上述缺陷。但实际上，开展此类重组的目的就是要集中优势资源做创新突破，所以从这个企业的整体层面看，业务发展体系实际上由原来一个相对较大的面被撕裂成多块“小面”——技术线少、产业线少甚至只有一个。即便与变革前比，这样做的结果是技术应用方向变少、产业发展的技术驱动力变弱。这种方式最多只能在慢创新下支撑一段。快创新下，产业一定要走出生态、技术也一定要走出布局，这都不是更封闭、更专业化的创新主体能独自完成的。当然，这种变革并非完全不可行，关键是企业层面必须能发挥一级创新运营功能（即构建企业级创新运营体系），不能再停留在战略总部、财务总部上，这样完整的面就会被缝合，重新形成的整体业务发展体系才能为企业发展提供越走越开、越走越快的创新空间。
