企业制订了很多制度，包括各类管控制度，但发觉建得越多却越没用。
很多看似规范的制度大多都是“外来”的，而不是企业内部自我“生发”的——这放在以前或许可以，但创新发展环境恰恰正导致同类企业间差异不是更小而是更大，且这种差异不是更外在而是更内在。
由于这类制度缺乏对具体企业的业务特点、业务过程、发展阶段、各类主体（部门和人员）特点和管理现状等的针对性，体现不全（即不完整）、回应不真（即不适用）。如职能部门用这样的制度去管控，常“需要做出即时性解释”、“需要进行即时性补充、纠正等修改”、“需要完全抛开制度直接进行命令、指挥等行政措施”……而这不是职能部门能做和应该做的，最终只能退回到直线领导出面解决，制度沦为“空头文件”。
管理制度本质上是一个企业各项工作最佳做法的总结，也是知识的一种，而且是要求相关主体必须使用的强制性知识。通过对本企业各项工作做法的不断总结，形成新的且适合本企业现状和特点的工作知识，并进而对现有相关制度进行修改和优化，从而使当前本企业最佳做法和最高认识的知识得到普遍应用和稳定应用。
一个好的制度应该是高个性化和高知识化的：第一，是被管理对象行为方式的总结，因此要是针对和适合的。即好的管理制度必须是个性化的；第二，是对被管理对象当前最佳做法的总结，因此必须是经常性的和动态性的。要能不断总结各项工作当前的最佳做法、各类被管理主体当前的最佳行为方式，加以知识化并反映到制度的年度修改或完善中。即好的管理制度必须是不断更新的，对自身而言是有最高知识含量的。
显然要形成个性化和知识化程度很高的制度，不能再简单靠从其它企业照搬管理制度，也不能脱离管理对象直接搞集中编写，更不能一次制订、长期使用。必须做到两点：第一，建立起制度形成和优化的体制和机制；第二，要理解企业系统，要能对管理过程进行充分的描述和诊断，以便对当前管理制度进行必要的梳理，形成有利于后续优化的良好基础。
