案例一：

广州安美化妆品公司是一家只有20余人的小企业，靠生产洗发水起家，走的是低端路线，在义乌批发市场赚到了“第一桶金”。随后公司老总改变经营方向，转做高级薰衣草精油产品，虽然该项目的市场前景不错，但由于不熟悉高端市场，而且缺乏周详的发展计划，“安美”在接手精油项目一年后宣布倒闭。

案例二：

广东万家乐燃器具有限公司是中国热水器行业的首家上市公司，具有无可比拟的融资空间，“万家乐、乐万家”的广告词也曾经风靡全国。但由于二次创业时公司高层在投资决策和品牌经营中的重大失误，这家企业在1996年就出现了3740万元的账面亏损，1998年被新力集团收购。

二次创业：为何具有“杀伤力”？

有人说，创业犹如一张单程车票，上车了就不能再回头，而且一旦上路，就意味着每天都将迎接新的挑战，每一站都是新历程的起点。对于创业的艰辛，许多创业者都有足够的心理准备，并靠着顽强的意志获得创业成功。然而二次创业的“重创性”却令其始料不及，并纷纷因此“落马”。那么，二次创业为何具有如此大的“杀伤力”？

上海复斯管理咨询有限公司的资深顾问王明春介绍说，从概念上理解，一次创业是指建立一家新企业，并使新企业生存下来，同时取得一定的发展；而二次创业是指企业在一次创业的基础上进一步扩大发展。一次创业是以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”，二次创业则是以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。

王明春提出，二次创业是一个从量变到质变的新阶段，具有很多不同于一次创业的新特点。民企第一次创业，大多是抓住了短缺经济中的机会，通过“拾遗补缺”迅速做大。而二次创业之时，市场供求关系已由短缺转向过剩，市场环境发生了变化，企业内部结构、经营模式、管理理念、发展方向等也要及时转变以适应新的形势。对创业企业家来说，站在二次创业的十字路口，面临着更多的问题：企业发展该往哪边走？是否要放弃已运行成熟的家族制？是否还要依赖已经扎根的经营领域？如何进行由创业者到企业家的角色转换？

王明春强调，二次创业的实质是创业企业的一次战略转型，是其发展过程中的一次革命性的转变，需要完成从生产型企业到经营型企业、从封闭型企业到开放型企业、从传统小生产到现代大生产的转变。二次创业有助于创业企业脱胎换骨，成为真正符合市场经济要求的现代企业，然而这也正是二次创业的难点所在。

二次创业：如何突破发展“瓶颈”

2003年底，“十六届三中全会”发布的《决定》，消除了非公有制经济发展中的体制性障碍，为民营企业又一次大发展带来了历史机遇和广阔空间。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的背景下，民营企业必须找准新的市场定位，迅速进行产业结构、产品结构和企业组织结构的转型，大力提高核心竞争力，立足大市场，确立大战略，抓住大产业，才能获得新的发展动力。那么，民营企业该如何突破二次创业的“瓶颈”？

关键之一：转变决策者观念

创业企业在二次创业中要进行制度规范化、资本股份化、队伍职业化的转变，而这些转变都要建立在企业决策者观念转变的基础上。对创业者来说，需要完成从“草莽英雄”向“现代企业家”角色的转变，完成由“人治”向“法治”体制的转变，完成由“经验管理”向“职业化管理”方式的转变。

上海尹氏园艺有限公司是成功实现转型的创业企业之一：在10年中，从创业初期几十人的家庭式作坊，发展到如今拥有120多名员工、绿化工程年产值达1500多万元的大企业。对此，公司董事长尹文元现身说法道：“企业要想在二次创业中获得成功，首要问题就是决策者必须更新观念。在创业之初，创业者往往凭着激情创业，而到了二次创业阶段，企业的内外环境都发生了很大变化，创业者面临的问题更加错综复杂。而企业虽然积累了一定的发展资金，但原有的经营模式、管理方式等都已明显不再适应企业发展的需要。在这种情况下，创业企业最需要的是先进的管理理念和现代企业的运作规则。”

关键之二：培育企业竞争力

著名经济学家张维迎曾分析指出，中国民营企业过去之所以能够赚钱，是因为具有廉价资源、员工吃苦耐劳等优势，但随着全球化一体经营进程的加快，国内的民营企业如果还是靠这些参与竞争，那么其赚钱能力最多仅能维持3～5年。通过二次创业重新构建企业的核心竞争力，这是中国第一代成功的民营企业急需解决的问题。

对此，讯达网络有限公司总经理黄亦强深有感触：2003年初，一切“利好消息”都预示着互联网的春天将再次来临。“讯达网络”经过慎重考虑之后，兼并了一家以医疗保健为主的专业网站，大大拓宽了企业的发展空间，从而为二次创业打下了漂亮的“伏笔”。黄亦强谈道：“培养‘偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉’的竞争力，是民营企业二次创业成功的关键，更是企业未来发展的命脉所在。因此，对企业家来说，不仅要做好管理工作，更要为企业不断创造新的竞争力。我们采用的是兼并发展的策略，通过并购，整合不同的资源，包括资产、技术、客户、人才等，以此提高企业的竞争力，并快速切入新的市场。”

关键之三：创新管理制度

福特公司、松下公司原先都是家族式企业，但随着企业创始人“核心”作用的逐步减弱，从原来绝对控股的决策者到相对控股的大股东，最后仅仅成为持股者，企业的发展却不断跃上新台阶，最后成为全球知名的跨国公司。许多世界名企的创业经历显示，在二次创业阶段，家族式管理模式的弊端日益显现，并严重束缚着企业的发展步子。在这种情况下，企业必须摒弃创业初期仅凭经验进行管理的模式，并逐步淡化创业者个人的作用，而是通过建立和完善决策制度、财务制度、监督制度等，来使企业获得持续发展的动力。只有这样做，民营企业才能真正实现二次飞跃。