转制后尽管设计院做了多期战略规划，但设计院间的发展均质化程度仍然很高，在同等级设计院中并没有拉开很大的发展距离——不仅指规模上的差异更指竞争能力、发展水平方面的差异。可以说，理论意义的企业发展战略在该阶段内贡献不是很大。
在该时期最具价值性的工作，不是企业发展战略，而是类似于改制、分权化、市场营销、业务流程、收入分配/考评/培训，及多方尝试丰富经营内涵等经营和管理层面的工作。
发展战略在上阶段贡献不大的原因主要有六个：
1.稳定和生存问题在转制早期成为头号问题；
2.对现代企业、市场竞争和企业扩张等企业理论和管理理论，尚处于学习阶段，在认识上还缺乏足够的战略思考能力；
3.企业的资源结构、人员的能力结构和组织的功能结构残缺问题需要解决，在资源基础上缺乏战略行动能力；
4.业务收入和经济剩余较低，在门限值上限制了战略功能的作用发挥；
5.业务类型、市场触点、社会合作范围的复杂程度不高，在价值空间上锁定了战略贡献的可能程度；
6.市场环境支撑设计业务保持简单增长的发展方式，进行战略发展的动力和压力不足。
如今，随着我国经济发展进入新时期，工程建设领域的竞争和发展也迈入新阶段。在下阶段发展中，设计院之间可能真正到了“战略决胜负”的时候，届时，谁的战略思维高超、战略路径简洁、战略手段高效、战略规划缜密、战略行动快捷、战略执行和战略控制有力，谁就可能获得超常发展；相反，则可能在总体工程量下滑的趋势下陷入为生存而挣扎的境地。
下阶段的设计院发展可能会呈现这样一些战略特征：战略规划成为头号竞争手段；差异化发展和市场重组程度提高；业务结构的价值性优化和一体化发展被更加关注；多种扩张手段包括收购兼并，在发展中的作用增强；进入技术、资本、品牌等多要素综合竞争；组织体制、管理架构、人力资源和业绩管理等管理内容与工作具有更加重要的战略竞争意义……
