以往战略规划只注重数字规划——增长规模设定，结果经济形势稍有变化，规划就难免“墙上挂挂”，不能真正指导设计院应对实际的战略性发展问题。
其实，凡是影响企业生存和发展的因素，都是战略规划可能涉及的对象，因此“企业处处皆战略”。然而，战略制定的意义在于识别特定阶段关键发展要素，并据此进行重点投入，因此“战略即重点”。所以战略规划的具体内容，虽有一般内容框架（如性质定位、产业定位、发展方式、竞争策略、战略举措和组织落实）但并无成规。
设计院当前存在很多制约战略价值发挥的现实问题，而这些就是需要在战略规划中思考和解决的重点：
1.对蕴含在多年来企业实际发展中的战略逻辑和战略元素，缺乏深度挖掘、系统总结和理论提升，从而过去对未来的战略延伸作用不强。这个问题不解决，则设计院就形成不了智识性的战略经验，后续的战略发展将面临很大的人员偏好风险（换个领导就换个发展思路），或者跟风行为严重——像以前那样要发展总包就都做总包、民建好就都去抢民建。
2.针对当前业务形态和下阶段设计院可能的发展特征（如技术竞争、业务模式竞争）认识，对未来行动方案给出高水平规划。继续用SWOT可能不行了，因为基于核心价值、技术竞争、业务模式升级等的战略规划，需要新的战略思考框架——“非类趋向战略框架”可能更有指导意义。这项工作不做，下阶段企业发展的战略清晰度和共识水平就必然不高，潜在战略价值机会实现将受到严重影响。
3.设计院的组织体制对发展渐显束缚作用，组织的功能结构显然滞后业务类型及一些业务的发展需要。用很分权化、很分散的组织方式，去完成更高级、技术含量更多、技术类型更丰富的业务，其弊端在这几年的实践中已被充分证明。这个问题不解决，组织对战略的支撑作用就难以实现，再好的发展思路也只能是纸上谈兵。
4.适应于多元业务管理需要的管理模式和相应机制有待建立，特别是院部对下属业务单位的管理模式、系统性业务（超越单个业务单位组织边界的业务）的组织和开展模式、适合项目式业务特点需要的业绩管理模式，更是需要抓紧建立，否则严重影响战略的实际执行力。
