２０２０年底前又将有一批勘察设计单位面临转制这一重大挑战，相比上世纪９０年代的那一批，这次所面对的市场竞争环境可能更严峻，为此需要锻炼和形成的生存与发展能力也要求更高。那么从管理上应从哪里切入？如何发力？
锻炼生存能力，在两个市场（政府垄断市场与自由竞争市场）上都能发展。事业单位的最大风险就在于缺乏生存能力的训练，适应环境变化的能力差。一旦事业单位的性质被改变，能不能在竞争市场上拿到业务、拿到更多的业务、拿到更好的业务？关键在今天是否有足够的生存训练。生存能力包括两个方面：一是生产效率高不高、服务态度服务质量好不好、与外部主体的合作能力强不强、低报价下通过管理出效益的本领有没有、市场研究和信息获取的水平高不高等；二是员工的风险与危机意识有没有、效率与效益观念强不强、竞争与合作的态度好不好等。除常规宣贯外，更具有基础作用和实际功效的是：促进市场结构的改变，提高市场化业务的比例；改变业务组织方式和业绩管理方式，让制度改变人。
在项目组织方式上，逐步引入项目管理模式。针对设计项目的不同类型、规模及由此导致的管理特点，引入不同大小、不同复杂程度和不同异化程度的项目管理模式，比如有些项目组等同设计组，由设计经理承担项目经理的全部管理工作；有些项目则配备项目管理“专责”，且根据不同项目管理要求或配专门服务于一个项目的专责，或配同时服务两个、十个甚至更多项目的专责等。项目组织形式的丰富程度几乎可以连续变化和任意选择。通过项目管理模式一定程度的引入，加强设计项目部或项目组在项目生产中的主动性，提高业务管理在行政管理中的比重，通过“管能”提高“产能”。院部直接管理大的或战略性的设计项目；对“分院管项目”，院应把管理的着力点强化在制度监管上——合同与计划监管、质量审查和监管、项目预算和决算监管、考核与收入分配监管。
对部门和人员收入分配上，逐渐改变产值和业绩工资的兑现方式。加强项目计划和项目预算编制，并在二者基础上编制项目业绩计划，根据项目生产计划完成情况，严格执行项目业绩计划，按计划节点通过考核兑现部门的产值和人员的业绩工资。可以在起点上拿出较小的一块产值比例和业绩工资比例（以改革承受能力为限）用于改革，以后根据执行情况和改革需要，适时提高严格兑现的产值和业绩工资比例。
对部门和人员的考评上，健全关键业绩指标，并有控制的赋予项目部某种比例的考评权。理清院工作类型和业绩类型，按阶段工作重点赋予不同业绩类型在业绩管理中的比重。另外对于项目生产类业绩，需要梳理、健全关键业绩指标。尤其是在考评方式上要做出改变，赋予项目部对人员和各项分包或协作工作的考核权。当然，拿出多少考核权给项目部或项目组，同样要根据改革的承受能力灵活选择，比如起点上仅仅把严格兑现的产值和业绩工资部分的考核权赋予项目部。
