之所以很多转制院所当前面临这项任务，是因为：“简单增生式发展模式”在这些院所中非常普遍，有些行业甚至达到70%～80%。
主要有两种实践表现：一种是业务单位增生式发展模式。如某所由课题组向后走，成立了十四个事业部、每个事业部三四十人，但各个都长不大；另一种是子公司增生式发展模式。如某院靠不断生发出新子公司促进当期业务规模增长，但五六年后能转化的成果就越来越少、生发也越来越慢。
08年后对现有产业资源进行整合以谋求进一步发展，成为转制院所普遍行动。但多年实践的效果并不明显。复斯专家认为，应该说改革方向是正确的但还需注意：
首先，要思考这项工作被提出的背景和含义是什么：科研院所进行产业化发展到底缺什么？是缺资金吗，以前往往是这么认为，但就像兵器工业集团下属某研究院一样，帐上有四五个亿但产业化就是做不起来；还有像电子科技集团下属某研究所说“自己不缺钱、不缺技术、也不缺人，但就是孵化不出好项目”……如果还停留在一般生产企业资源构成和发展模式的理论背景下思考，谁都很难给出有行动意义的答案。（详细分析与研究见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文。）
其次，基于此前的发展状态，现在要构建的产业化平台是什么性质的平台？——应该是经营管理平台，而不仅是以设备等为主的生产平台。建生产基地、生产平台，这在转制早期、甚至中期可以是主要工作项，但到现在已经不是大部分科研院所产业化发展的主要制约因素；如果是平台就意味着可反复运用，而不像有些院所那样：即便曾经把一个公司做大了、上市了也没能成为自己想要的平台——因为后续成果转化很困难、涉及多方协调。因此要构建的这个经营管理平台一定是自己完全可控和介入深度很深的——不是简单停留在法人治理结构层面上。只有这样，产业化的通道才可能真正建立，目标也不再是仅仅实现产业集聚——由原来一二十个事业部或子公司变成五六个、再从五六个变成两三个。
最后，在此平台基础上应将现有产业公司纳入到该平台里进行运作，这其中将有很多深入的业务整合和组织整合工作。因为只有这样才能很好的将上阶段产业化成果利用起来，否则就丢掉了短期内扩大规模、强化经济实力的重要机会；同时，这也是走过简单增生式发展模式院所，可能会比那些一直呆在集团内发展的院所（指业务主要来自集团计划安排）更具优势地方。
