无论央企集团还是大型地方国企，08年后陆续开始组建创新性质的子集团——将集团下属科研院所与对口产业公司整合，以实现某产业领域的科技创新发展。此类重组整合，除遇到一般企业重组面临的困境，如人员、文化、地域、利益等冲突；还有一些特殊技术难点——解决集团层面没解决了、解决好的产研循环和创新发展问题，并作为试点给出一种解决样板、甚至可推广模板。复斯专家认为想真正取得成效，采取新行动需要建立在两个新认识下：
战略层次：通过主体类型升级实现重组的战略目标
常规的发展类型多是在同类主体下的发展——称为“同类发展模式”，比如在研究所类主体下发展、在生产型主体下发展等；而通过改变自身主体类型——通过成为更高级的企业主体实现发展跳跃，是企业发展另一类型——称为“非类发展模式”。
整合前，原企业分别是研究所类主体和生产企业类主体，现在几个单位重组在一起，本质上：是将原各自主体类型在层次上升级为更高级的企业主体——科研生产一体化的企业集团，因此在战略发展的类型上属于“非类发展模式”。
非类趋向发展战略，与同类发展不同，在战略思考框架、战略手段、战略性工作重点等方面都有很大差异，不能用传统的一般战略理论（本质上是同类发展模式和同类竞争的战略理论）去指导这样的重组过程和发展过程。
组织层次：通过顶层变革实现重组的价值目标
通过改革下属单位——比如放权让利等，进而以下级单位发展叠加性的实现上一级主体发展，这是改革的方式之一——称为底层变革；相反，通过自上而下的变革，着重以对顶层组织体系（总部或集团层次、子公司与子公司之间等）的变革实现企业发展，是另一种改革的方式——称为顶层变革。
此类重组整合的改革重点是通过集团化构造，实现集团层次（包括各重组单位之间）的功能和价值，所以属于顶层组织变革范畴。因此在进行重组工作、尤其是进行组织结构重组时，需要在顶层变革的理论指导下进行，这包括顶层价值的类型、顶层组织体系的功能设计（对应集团总部功能定位和部门设计）、顶层价值实现方式及顶层组织功能行使方式（对应业务流程和管理流程设计、管控模式设计等）。否则，设计出的组织结构和组织运行方式，在内涵或精神实质上缺乏功能类型和价值目标的完整性、体系性和一致性。（实践中集团推进此类重组很多都是基于创新中心的构建。创新中心如何构建的相关研究见复斯公司《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文。）
