科研院所转制后企业性质发生根本转变，但实现非类发展（发展为创新型企业）又有其特殊性和复杂性：要以业务模式的连续升级为手段，如产品上要标准化但又不能长期停留于此，还要向系统集成、装备总包等各种可能的业务模式上适时升级；在升级业务模式的同时，还都要构造大规模的生产平台、大规模的经营平台和大规模的管理平台，并且还要定制适应自身需要的商业环境。不做到这些，实际上很难非类发展。
为此解决非类发展问题，必须要有一套特殊的行动框架和实践方法，如主体类型定位、业务模式的连续升级及路径、改变企业的资源构成和资源特质、产业环境构造、科研与产业化的循环体系构造、管理体系整合等，用“同类发展思路”根本上解决不了“非类发展问题”。（详细研究参见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文。）
但实践中，转制科研院所这些年来的做法恰恰与之相反：产品一旦上规模了、标准了就很少改进、更缺乏业务模式升级；组织上，把原有科研部门业务化并不断划小业务单位，甚至以课题组为单位，激励科研人员经营积极性、生产积极性，实现管理简便性……但这些做法在理论前提上就很不适合非类发展需要，结果：大产业也做成小项目；业务规模和行业地位与各自曾经的技术能力和技术地位极不相称；当期缺乏有市场竞争力的主业和支柱性产业，未来缺乏战略性业务准备；业务模式简单化、低级化；科研资源分散，组织化的科研体系瓦解。总之，导致新阶段这些转制科研院所战略发展任务更为艰巨！
