根据对国内企业海外并购案研究，复斯专家认为在实施海外并购时，应特别关注三个高风险环节工作：
1.避免并购后长期经营亏损的拖累。交易时的定价固然重要，但不过是一次性事件，而如果并购后持续性大额亏损其实更为严重。收购后大量亏损在我国企业并购案中是个普遍现象，如金融危机爆发当年中国海外并购升至205亿美元，但当年并购亏损竟达约2000亿美元；又如TCL收购阿尔卡特手机业务、上汽收购韩国双龙汽车等，虽然买时“不差钱”、很快就交割结束，但此后大量亏损持续发生，试图裁员又遭到工会组织反对、甚至是员工围攻，最后只能申请破产；再如韩国大宇汽车账面上有几百亿美元资产，结果仅以几千万美元卖掉了，原因正在于大宇本身的经营亏损是一个巨大的黑洞，评估资产的价值，已转移到了注重效果分析而非单纯数字计算。
2.注重运营管理方案在并购交易阶段的沟通。并购整合阶段失败率很高，占全部并购失败案例中50%以上，原因除了整合本身确实是一个非常复杂工作外，很大成分在于：与被并购企业的高层、中层、其他核心人员及企业工会等，在并购交易阶段缺乏就并购后经营管理方案的沟通，结果风险最终在并购后表现出来。解决思路是：在收购前的方案策划阶段，就应对并购后的整合方案进行框架设计，且对敏感因素作具体设计；在尽职调查阶段，就该方案的接受度进行全面的了解；在交易谈判阶段，与有关各方就整合方案相关部分进行磋商，形成一致意见并签订谅解备忘协议；在并购协议签订阶段，将与整合有关的谅解备忘协议作为前置性条款之一。
3.围绕战略价值确定尽职调查重点。在可行性研究阶段，一定要注意与收购有关的企业战略问题，把收购要实现的战略价值（并购目的）切实界定清楚，并在尽职调查阶段将影响战略价值实现的相关因素列为关键调查因素。当前有些企业不重视战略研究环节，尽职调查主要聚焦在财务尽职调查、法律尽职调查——似乎买一个企业本身成了目的，要买的价值本身倒不是最关键的了。如以南汽收购罗孚资产为例，当年南汽集团在缺乏事先明确战略规划、缺乏对技术（此次收购的关键战略价值）尽职调查情况下，仓促收购了英国罗孚，但收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分别属于本田、宝马、上汽等多家车企，故无法直接利用收购资产开发产品，面临必须向其他企业购买相关的知识产权或合资建厂的尴尬局面，结果仅在成功竞购罗孚三天后，南汽集团便流露出售罗孚资产之意，以求避免未来巨额的投资风险和资金黑洞。
