从国外情况看，海外并购工作贯穿于企业发展各阶段和全部运营过程，事件性并购工作较少出现。企业发展战略是收购的逻辑起点；建立战略合作和并购对象数据库是大企业并购工作的常规手段；根据战略发展需要，适时发现并购或出售的潜在对象、并进行初步的意向接触，是并购部门的常规工作。——这些工作都是并购职能管理工作，企业下属的投资公司、投资发展部或并购部等是承担此类工作的基本主体。在此基础上，才是间或出现的针对一次具体并购项目的工作，即狭义的并购工作。狭义的并购工作在过程上分为三个阶段：
1.并购策划阶段。包括并购机会研究、初步可行性研究、可行性研究和评估决策四个具体工作环节。如果并购职能管理工作比较扎实，可直接从可行性研究开始。并购策划阶段需要完成的工作项主要包括行业分析、公司战略分析、商业模式分析、目标并购对象条件分析、目标并购对象的比较和优选等。
2.交易实施阶段。包括组建交易团队（并购工作项目组）、制订项目工作计划、初步尽职调查、制订／谈判／签署意向性协议、详细尽职调查、制定／谈判／签署正式并购协议、履行／完成并购交易七个具体工作环节。在企业组建的工作团队基础上，常会聘请财务类、法律类、管理类中介机构为其提供尽职调查服务，有时也会要求他们参与决策和谈判过程。
3.业务融合与管理整合阶段。包括正式建立/启动整合工作小组、制定/细化整合工作计划、细化/沟通整合方案（包括业务定位、发展规划、组织架构、管理模式）、关键人员任命/到位、执行/调整整合方案五个具体工作环节。
