作为改变的力量，主要有四方面驱动因素（参见下图）：
第一个是项目激励。即收入分配、考评与项目直接挂钩，且挂钩成分更加紧密。项目产值按专业切块，人员收入是参与每个项目的收入累加，个人收入与项目直接挂钩；但项目考评过程性、及时性、针对性的程度不够，因此是强激励、弱约束。即便如此相较之前，对项目经营人员和项目生产人员的激励性有很大程度增强，有助于在个人层次和团队层次上提高经营力度与生产效率。
第二个是分权化。即把经营权和生产管理权更多下放给二级单位（如设计所），同时院职能部门功能弱化。这些设计所在专业上都比较综合，能独立的开展经营和生产。这样的分权化有助于提高部门层面（包括部门领导个人层次）的经营和生产积极性，管理的复杂度也降低了，有助于在业务部门层次提高经营力度与生产效率。
第三个是发展思路和经营思路的探索与实施。比如在外地设置分院，完善跨区域发展的市场网络和经营机制；加强设计、咨询业务在多行业的发展；坚定不移发展总承包业务等。这些行动拓展了市场空间和业务价值空间，直接拉动业务量增长。
第四个是高层领导直接发挥业务作用。通常高层领导的作用发挥在方方面面，直接发挥业务作用指：如高层领导直接参与项目经营、直接参与重要项目生产管理，以及鼓舞士气、营造向上的氛围。如此，即一定程度上有助于在院级层次上提高经营与生产的力度。
