很多企业经过多年努力和发展基本解决了生存问题，当前和今后一个阶段面临的主要是发展问题：如何进一步扩大体量？如何推进战略性新业务快速发展？如何进一步提高竞争能力和经营水平？……但解决发展性问题，需要相应高级化程度的组织管理系统作为承载和支撑。
组织管理系统的高级化程度，直接决定一个企业经营层次的高低。企业的经营层次可以分为三级：个人层次、部门层次和企业层次。我国企业经过多年改革所形成的组织管理系统，已使个人经营层次和部门经营层次的效率得以较好发挥，但这样的组织管理系统也将企业的最高经营层次锁定在部门层次。需要通过进一步的组织管理变革，将经营层次提升到企业层次：从而在不影响个人和业务部门经营积极性基础上，进一步形成整合个人、部门和企业本部的集成性发展体系、经营体系和生产体系，以更加整体的力量、更加整合的资源效率实现更大、更长久的发展。
从关键驱动因素和当前突破点看，提升经营层次的组织管理改革（以某工程类企业为例），有以下四项工作：
1、完善收入分配和绩效考评体系，提高收入分配的组织化水平，构造更为科学和长效的激励约束机制。以前的收入分配和单个项目结合的过紧，那样的一套收入分配只会把经营管理水平固化在部门层次甚至是项目部层次（但也并非是要简单回到过去大锅饭状态，这其中涉及一些具体设计理论与方法）。现在如果想要变革的话，变化方向应该有一个目的，就是有助于经营体系和生产体系向更高级的状态去构造。而收入分配本身的科学性、内在的规范性，虽然很重要但也应是第二层面的。
2、优化组织管理体制，发挥公司本部在集成经营和生产体系中的作用。特别是在系统性业务（超过单个业务部门组织范围的业务）和战略性业务上的作用。例如，一个设计院要开展总承包业务（系统性业务），涉及到的专业和部门多，在一个设计所内开展与在整个院内开展，其经营水平和生产水平肯定显著不同。
3、进一步完善发展思路和经营思路，着力在系统性和操作性上进行梳理和提升。系统性指，发展思路有了但是最终要落实在经营思路和生产思路上，否则发展思路无法执行，只是个高层领导设定的方案而已。为了支撑经营和生产思路，还要有相应的组织发展思路、业绩管理思路以及人力资源规划思路等，这些方面要作为一个完整的体系，结合起来进行系统性思考；操作性指，为了实现经营思路和生产思路，所作的改革一定要体现出明确的指向性，比如项目考评应该指向什么样的组织体系，什么样的业务体系？这么一个组织体系和业务体系支撑什么样的经营思路和生产思路？这一点如果不特别清楚，结果就是做一个收入考评方案可能很花哨但却没什么用。
4、项目管理制度的深度建设。这些都应成为企业本部在生产过程中发挥作用的一个方面。不加管控，业务部门主要考虑生产的完成性，对战略性业务、竞争力提升、质量和客户满意度等缺乏关注，将很不利于长期发展。
