企业系统根据不同目的有多种划分方式，如以某大型装备制造企业为例，可将企业系统分为两类、三级系统：纵向分为常设（组织）管理体系和项目管理体系，其内部还可进行二级细分；横向分为系统级管理体系、部门级管理体系、工作组级或岗位级管理体系。
进行管理改进时，如果不是泛泛的规范和提升而是想解决某些业务问题，那么就应以问题为对象开展工作。各体系之间关系是理解问题、发现问题和解决问题的重要维度，尤其对于重大业务问题。如常设（组织）管理体系和项目管理体系之间常由于“共性管理”和“个性管理”的结合与平衡而产生相互影响；常设（组织）管理体系内各二级体系之间如生产管理、技术管理等，往往由于管理共同对象（如某项工作或某个部门）等而产生相互影响；而项目管理体系中的各二级体系之间如A类业务的项目管理、B类业务的项目管理等，会由于公用资源、公用管理体系等而产生相互影响……这些体系之间的关联影响复杂、常成为问题的高发部位，且由于涉及主体多、利益影响广等原因，这类问题在实践中往往易于累积而难于解决（见下图）。
以业务问题为对象进行工作组织时，在没有深入研究之前不应事前设定诊断的系统和组织范围，如只在项目管理体系中诊断，或只在常设（组织）管理体系中的某个二级系统中诊断等。因为这样做可能导致：
1、问题的主要原因发现不全面，造成解决效果不佳——很多时候并未等到实施，只要把解决方案拿出来就觉得（对解决问题）没有用了；
2、问题指向变得模糊，诊断无法深入。由于不能构建完整的问题作用机理体系，科学的诊断方法运用受到严重限制，问题不能严密分解，导致诊断的越细问题就越模糊，诊断工作很难深入；
3、解决方案设计缺乏必要的“环境支撑”——关联模块的必要改造。如果问题出在双方，只改变一方不仅可能没有效果，很多情况下连实施条件都无法具备。
因此，在以现实业务问题为诊断目的的管理改进工作中，应以企业整体系统为可能诊断范围、以所有层级为可能组织范围，以问题为对象进行体系排查和实际工作的组织。
