很多大型企业或集团公司，业务都在各二级业务单位或子公司内独立、封闭的自我管理下开展，其经营过程和生产过程对总部而言是个“黑箱”，各类职能管理——战略管理、经营管理、生产管理、科研管理、财务管理、质量管理、业绩管理等失去管理空间，总部应有作用与价值未能有效发挥。当前，尤其是以下五类顶层价值损失严重：
第一，配置效率开发价值。具体实现形式如：资源重组、业务重组、结构调整等。不断优化资源配置，开发其中的价值空间，是独立于单个分子公司或业务部门层面的额外性的价值创造。
第二，经营状态控制价值。具体实现形式如：设定分子公司或业务部门的业绩目标并对其进行考核、向母公司或本部上报各类经营性数据、重大经营决策审批、财务监管等。
第三，功能补充服务价值。具体实现形式如：统一市场平台、集中市场推广、集中设计、集中采购、集中物流、集中财务和集中招聘等。母公司或本部将某些具有规模经济意义的、分子公司或业务部门必须的功能集中代行掉，有利于产生出更高的价值。
第四，经营关联创造价值。包括投入产出关联、品牌关联、技术关联、市场关联、营销关联和生产关联。经营关联是一种类似“工艺”性质的东西，是母公司或本部在分子公司或业务部门层面建立起来的“经营工艺”，任何一种经营关联被创造或被改变，都会在整体上改变组织系统内含的整体价值水平。
第五，效能提升服务价值。具体实现形式如：帮助分子公司或业务部门总结各类工作的最佳做法，并通过制度的方式保证最佳工作做法的稳定和普遍使用，即制度服务；通过召开各类研讨会、为分子公司各类人员建立广泛的交流机会等，促进分子公司人员水平提高，同时也有助于产生各类知识和做法的溢出效应，即“俱乐部”服务。（关于企业总部建设更详细研究见《顶层变革：构造价值型总部》一文。）
