对于集团公司，管控体系的建设与优化是日常工作，也是响应战略发展要求的重要手段之一。传统的管控体系设计通常有以下五个步骤：
[1]管控模式选择。管控模式从典型类型上看有财务控股、战略管理控股和运营管理控股三类，但在它们之间还有丰富的亚类和创新类型。选择管控模式受诸多因素影响，如集团的定位与要求、多元化程度、国际化程度、企业经营重点、集团分权程度等，这些维度有独立变化空间也相互影响，共同决定着一个企业特定阶段的管控模式选择（见图1）。
[2]明确管控模式的目标框架。在模式选型基础上进一步确定目标框架，重点是对企业主要发展和经营功能进行配置，如财务与资产、整体规划、监控与投资管理、收购、兼并、战略制定、公关、人才培养、法律、审计、营销等，见图2。
[3]管控模式的结构与功能。根据选择的管控模式确定组织结构和目标，以及总部、下属业务单元的职能要求，见图3。
[4]根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则。从业务单元自行决定、到报总部备案、到报总部审批、再到总部制定与推行，依次总部权限在增加而业务单位权限在减少。根据总部与业务单元具体功能，确定主要工作项的权限划分与审批原则，见图4。
[5]重新梳理各部门职责。根据新管控体系重新确定各部门职责，并检视：
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集团管理模式是否清晰合理？
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集团总部的定位是否合理？各部门的职能是否清晰？对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？
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企业的核心竞争力在何处？如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？各分支机构间是否产生有效协同？
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总之，是否能通过新管控体系设计与实施有效促进公司战略目标实现？
上述设计步骤与思路，可以说基本适应我国上阶段发展需要，创新、创造成分少，应对环境变化能力也总体偏弱。因此适于经济稳定向上时期使用，对我国企业来说目前只在特定行业或企业特殊发展阶段适用。
由于对核心能力、尤其是以技术为核心的竞争力形成缺乏关注，对集团总部价值类型与能力建设也缺少认识，这些常规方法已逐渐不适应当前技术竞争、高能级竞争需要，要建立新认识、引入新方法（相关详细研究见《顶层变革：构造价值型总部》一文）。
