企业中传统岗位人员（如生产及相关人员）衡量自身价值时，多以现实价值贡献作为参照，而新兴岗位人员（如规划、研发、投资等人员）更倾向以未来价值贡献作为参照。由此导致的价值判断差异，使两类人员在价值心理上形成冲突。——这已成为很多企业在进行岗位评价、业绩管理和薪酬设计时的大难题。
若想在一个整体的功能体系里，进行一致性的业绩评价和薪酬设计，只会激化不同类型人员的矛盾。当然，想通过文化建设、观念转变等宣教工作，也不可能真正解决因利益问题而导致的心理冲突。唯有通过更加贴近真实价值贡献本身的管理技术和方法才能有效解决这一问题，复斯的具体方法是：
1、按功能系统，分别进行业绩管理。把不同功能类型的岗位体系分别作为一个独立的系统，进行一次业绩评价，并将该功能系统的工资总额与该功能系统的业绩高度挂钩——将员工的关注点从不同功能系统间的比较，转移到对本功能系统业绩的关注和本功能系统内同类岗位间的比较。这一点解决好了，可以很好的避免两类人员的直接价值冲突，将问题解决过程中可能产生的矛盾大部分控制在各个功能系统内部。至于不同功能系统之间的业绩工资水平调节，则可通过公司每年的生产经营预算和工资预算加以实现。
2、针对不同功能系统，分别采用不同的业绩考评方法。
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针对生产系统，可引入并强化内部市场化运行模式，提高生产系统内部各主体之间的相互制衡机制，从而不仅提高生产系统运行的效率，而且使其成为一个独立性更强的管理模块；
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针对一般职能部门人员，通过完善职能管理工作的管理方式、强化各职能管理部门年度工作计划，提高对职能人员的业绩管理水平。
3、依次划分业绩管理单元。在各功能系统内部，依据成果的完整性程度，划分不同级次的业绩管理单元，并基于各级业绩管理单元，依次考评和分配。
4、团队考评和团队分配。对于成果独立性差、因此不易计量的岗位——即最小业绩管理单元内部的考评和分配，可采用团队考评和分配模式。团队成员之间相互了解彼此的贡献，团队内部的分配可以更接近真实的贡献，减少其机会性做法——如明知自己收入是合理的但因知道领导并不是很清楚自己的工作而有意抱怨等。
