“集中计划”的生产管理模式，不仅计划的合理性缺乏保障，更关键的是不能实现对各主体价值贡献的准确计量，如在质量和进度上——由于中心管理者（总部领导及相关职能管理部门）对现场情况不可能完全了解，难以即时发现和准确记录有关主体的质量和进度责任，事后虽能检验或发现问题，但由于各种因素混杂、交叉，已无法再进行有效的责任认定。
当前，在经济性方面企业虽可根据总投入和总销售收入，计算整个过程的总体经济增加值（EVA，Economic
Value
Added），但分解不出内部各主体的经济价值贡献，因而对提高企业内部运行水平帮助不大，尤其在企业推行内部市场化运行模式时，更是需要过程化的价值计量模式。
关联价值增加值管理模式（RVA，Relative Value Added）是复斯提出和应用的一套业务管理模式。该模式既是一套业务组织和管理体系，又是一套系统的业务组织方式、业绩衡量方式和收入分配方式。可有效解决计划的合理性、考评的准确性和分配的客观性。具体上，可从三方面进行认识和理解：
业务组织。采用类似内部市场模式，由独立的利益主体和相关利益主体以具有较大自主权的方式建立业务关系、签订合约，据以形成各主体的生产任务和计划。公司的整体生产计划则是在各内部主体合约的基础上汇总形成的。因此不仅各主体的生产任务是其愿意和能够承受的，其自身生产计划是合理的；而且公司整体生产计划也是更接近于合理。
业绩考评。由独立的利益主体从自身利益维护出发，对关联主体进行考评——关联考评。该考评结果汇总成为公司对各主体的考评依据。由于关联主体间是利益上的相互制衡关系，因此考评结果一定是真实的。加之考评主体与被考评主体为上下游关系，或服务与被服务关系，因此对对方产品（或服务）的质量、进度等有充分考评能力。所以，建立在关联考评基础上的公司对各业务单位的考评可以达到相当高的准确度。
收入分配。独立利益主体创造的关联价值增加值，为其生产产品（或服务）的内部市场被采购价与其内部生产成本（包括内部采购价和管理费用）之差。公司以该关联价值增加值为基础对该单位主体进行分配；单位主体再根据部门分配结果对内部二级主体或个人进行分配。由于，内部采购价是内部关联主体自主协商的结果，因此，在此基础上计算的关联价值增加值（对应主体的经济价值贡献），对该主体而言是客观的，对有关主体的收入分配自然也是客观的（详细研究见《经济权配置——企业经济管理方案顶层设计方法与工具》一文）。
同时在RVA中，复斯还特别嵌入了“资产虚拟转换机制”，即为同一资产构造出多个替代性使用者，并使其可以相互竞争，达到类似在组织内设置多套此类资产的效果。它可有效解决资产单一性下的使用效率问题，进一步提高企业生产效率；同时解决由于某类资产单一性导致垄断（内部市场失灵）而使RVA无法有效运行的问题。
