一、削减数目

近10年来，企业正在快速、大幅度削减供应商的数目，试图以少量但能维持长久伙伴关系的供应商代替原先庞大的供应商群体。企业削减供应商的数目，是竞争压力的结果。企业与竞争者之间的成本优势正在消弭，内部挖掘已无济于事。和供应商合作，改变原来讨价还价的利益争夺关系，致力于以伙伴关系增大利益基数，是获取新竞争优势的重要途径。企业削减供应商数目，实质是改变协调经济活动的契约规则。以前，企业和大量的供应商之间的交易是在市场规制下进行的。为了防止供应商的垄断高价，企业和大量的供应商打交道，可以获得大量的价格、质量信息，然后便能以较低的价格获取原材料。而削减之后，只和少数供应商发生长期的合作伙伴关系，就是利用双边规制代替市场规制，在互相信任和互利的基础上和供应商合作，以节约一系列交易成本，并可在市场变化的情况下，保证经营的稳定性。

对供应商而言，他们中的大多数正在失去自己的客户，而且更多的情况下，一旦失去就会永远失去，因为企业和供应商之间的长期伙伴关系大大限制了自由结合的机会。从战略角度看，供应商也必须减少客户对象，尽快和较少的客户结成长期伙伴关系，形成相对固定的客户群，游移不定“中间派”是没有前途的。

二、外部效率

科层制以能提高企业内部生产效率而在工业时代得以普及，但科层制在需要更进一步降低成本的今天，又成了管理界批评的对象之一。哈默与钱皮就主张流程再造，减少中间层次，减少"黏合"成本，并在90年代初、中期，形成一股席卷全球之势。其他降低成本的做法还有减少管理层级、削减费用、改善信息系统、取消企业部分建制等。就西方国家而言，70年代，各国均经历了一段经济繁荣时期，结果各个公司忙于扩展业务，导致工资增长、管理混乱、机构臃肿，所以，降低成本的做法一开始确有很大收益，但随着最容易节约成本的方法被采用之后，降低成本增加收益的做法就越来越难了

现在，经过十多年努力不懈的公司内部降低成本运动之后，内部的效率已有较大的改善，再想有较大提高已非常难了。许多企业已经认识到：必须着眼于企业外部提高效率。因为：

1、内部效率提高到现在这等程度，边际效益明显递减，而且，内部效率的提高不可能营造出长久的竞争优势，别的企业经过同样努力就会赶上来。因此，降低内部成本不能作为充分的战略行为。

2、降低成本有忽略未来的危险。有些活动或做法，现在判断不合理，但很可能是未来竞争优势的关键点。如果出于节约成本的目的，现在对此加以删除，虽使目前财务报表好看些，但很可能为未来的失败埋下伏笔。另外，降低成本还可能产生较大的消极作用，比如，美国一家加工金枪鱼的工厂，出于节约成本的目的，进行大量裁员，结果，许多金枪鱼的肉尚留在鱼骨架上就被扔掉了。因为剔除骨架上残留的肉，很费人工，迫于生产任务的压力，就只能扔掉了。于是浪费导致的收入减少超过人工成本节约相对增加的收入，企业得不偿失。

3、内部降低成本的泉源正趋于枯竭。杜立在《财星》上撰文指出，今天企业的经常性开支都不超过公司平均制造成本的3%，劳动力成本一般也不超过6%。即使通过最有效的费用削减，或者将生产过程中劳动力密集的部门全面进行自动化替代，对总成本的改善也是微乎其微的。相反，公司平均有55%的收入花在产品与服务上，即花在对外采购上，传统上视为生产力改善焦点的内部成本比例不及一半。

出于以上考虑，企业开始把提高效率的焦点放到与外部企业的关联上。近几年来，企业和供应商之间正在进行一场合作方式的大变革，这场变革的形式有： 

1、企业与供应商跳出传统组织界限的想法，进一步将彼此公司内的程序，甚至公司内部的功能加以整合；

2、企业留意供应商的获利，供应商也会婉拒与客户的竞争者做生意，以确保客户的最大利益；

3、销售人员改变了原先对资料保密的规定，而将成本信息向客户开诚布公；客户也愿意让供应商了解公司财务资料。目的是使双方在信息对称情况下更易于在如何合作、增加彼此利益方面达成共识；

4、客户与供应商共同建立跨双方组织界线的团队。这种新型团队，不仅表征双方伙伴关系的形成，还为双方挖掘出潜在的生产力提高了契机。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备和保持长期的竞争优势，并且正一步一步地将竞争者排挤出局。在此种关系下，客户得以将产品更快、更便宜、更大量地销售出去；供应商也可在获得长期合约的同时，以更灵通的信息渠道与更有利的地位来提供更具竞争力的产品给客户。伙伴关系在组织间的形成，既带来了更低的成本和更多的价值，又带来了超越传统交易形态所造成的竞争优势。从企业之外挖掘生产力既有更大的潜力，又能带来长期的竞争优势。 

三、快速反应

基本的快速反应要求的只是生产者从所选择的商店取得销售的数据，并据此制定相应的生产计划。零售商则利用先进的物流手段将商品直接从制造商那儿运送到自己的分流中心。这是快速反应的初步情形。现在，许多世界级企业对快速反应作了第二步深化，即将零售商库存的管理交与制造商。比如制造商管理库存计划（VMI），制造商利用电子数据交换每天从他们的零售商那里收到销售的时点数据，并调取零售商的库存文档，在零售商提出订货时及时提出建议，这样就减少了零售商库存的成本，同时也使制造商更合理的安排自己的生产计划。P&G公司就是这样一家公司，它除了扮演供应商的角色之外，还借助一流的库存管理，扮演了威名百货库存管理及订货部门的角色。高效的用户反应（ECR）也是快速反应计划的一部分，和VMI相似，但在3个方面增加了供应链的联系：

1、有效的商品分类

2、有效的促销，完全根据销售而定

3、有效的商品推广

四、灵捷生产

在企业内部实现灵捷性的生产方法，是大量生产可拼配的组件，然后根据获得信息，最终按顾客看起来很合适的样子及功能，采用高超的技术将他们组合到一起。实现这一方法，必须在生产的最后阶段拥有灵捷的生产设备，其灵捷性有两个衡量的维度：第一，多能性。即一个设备通过简单的、低成本的转移，便能变换生产的能力，从一种产品的生产转换到另一种产品的生产。第二，可移动性。即根据客户的需求进行现场作业。灵捷生产的另一种思路是生产环节的通力合作，从原材料、零部件、组件、总装直至销售，每个环节的制造商共同参与设计制造、销售计划，使市场需求信息与生产的各个环节同步可调。通过生产商、供货商、销售商之间的合作，实现功能合并，充分利用合作者的专业知识，减少生产商自身的资产规模，特别是专用资产的规模，均可增强企业生产的灵捷性。

五、规模定制

许多人认为，未来的生产是单件小批量生产，规模经济因此会消失。这种推导不一定是正确的。规模经济的优点是明显的，如果能在生产方法上加以改进，就可能实现定做生产与规模经济的统一。制造业的实现变革正在构造这种很有前景的联系。

首先对产品的工程分析表明，尽管在最终消费阶段，消费者对产品的要求可能不同，但事实上，这种“不同”的内在差异不大，仅在生产的最后阶段就可实现。同类产品的基本功能、原理、结构、材质等是相同的，消费者所强调的差别部分占整个产品的工作量是非常小的，正如拥有110亿美圆资产的世界电子业巨人-----施耐德新集团总裁皮尼奥-法西兰所说：“这样一种产品，我们可以做得让他们中的95%适合世界使用，剩下的5%在最后一道工序做成适合某一特定国家，这一概念是成本结构方面的巨大突破”。规模生产零部件的前提是：第一，零部件通用化，并使其能在多种多样的组合体中很好的配合；第二，生产企业和供应商合作，减少自身的生产零件种类，把用量达不到规模经济要求的零部件交由供应商专门生产，在它那里实现规模经济，以此类推，所有零部件都可实现规模经济。通用公司、英格索尔磨床公司、波音公司等都在想办法是零组件通用化，以减少数目，从而使每个零件都可以规模生产。实现定做生产与规模经济的统一的整体思路是：通用化，减少零组件的种数---按规模经济的要求，将零组件分解到相应的生产商----建立快速反应系统----合作企业实现生产的同步---送货至零售商。

现在是综合竞争的阶段，产品差别化和低成本对于竞争力而言，同样重要。因此企业在注重产品差别化的同时，以各种创新的方式在实现定做生产同时将规模经济的低成本性利用起来，是了不起的进步和伟大的创举。

上述五个方面的变革，总体来说，这些变革都是围绕着合作展开的。有两个共同点，一是合作以长期伙伴关系为基础，彼此共享信息，共同制定计划，甚至整合彼此的功能；另一个是直接结合销售点的信息，推行前向链条个环节的合作，使生产和市场需求紧密结合，通过QR/VMI/ECR，使生产和需求之间的时滞缩小到最小程度，真正体现了信息时代“消费者中心”的复归。

本文摘自复斯公司总经理赵春明博士的著作《虚拟企业》，浙江人民出版社，1999年12月第一版 。