众多收购兼并的例子，多是起于业务整合的诱因，而归于管理整合的败果。收购以后的第一道难关是“管理整合”，成功之后才谈得上“战略和业务整合”。
管理整合，就是要解决观念、文化、制度、机制等方面的冲突和差异，并在此基础上加以提升，最终在被收购企业的经营管理体系内，形成一条符合收购方期望的顺畅通道，以便收购方战略意图、经营意图和管理意图的贯彻与实现。
收购完成后，第一个合作阶段的工作是基础和关键，也是难度最大的。为提高管理整合的成功率，尤其要避免直接文化整合。因收购方常直接感受到被收购方的敌意，所以很多收购兼并的例子中，收购方为使被收购企业“顺服”，通常都首先从企业文化入手。这样做虽然畅快但不一定有效，往往只会使本已存在的敌意或对抗更加激化。
况且，企业文化本身的建设，更多的应结合业务管理、激励和约束机制等进行，在企业中不宜过多的依靠类似思想政治式的灌输和高压。而且，直接从业务管理、激励与约束机制入手，实施整合与提升，效果通常更好——因为首先在客观上、在形式上表现为做事，更容易为被并购企业接受。
当然，收购企业还是可以在一开始就明确好企业文化改造的方向与基本内容，并将文化改造的方向和基本精神纳入业务管理与各种机制之中，这样一方面借助业务管理制度和各种机制实现文化整合与提升的目的；一方面通过新文化的逐渐形成，进一步有利于对管理整合与提升的促进。
