在设计业务基础上，有选择、有管理的发展工程总承包业务（包括各种PM），对设计院的长期发展、稳定发展有着重要意义，并已成为很多设计院的战略取向。
发展总承包业务，需要在原设计能力基础上补充性的形成EPC业务经营报价能力、项目管理能力、采购能力和试车能力等，以及将这些能力高度集成起来的组织管理能力。这样，就要求为此进行必要的组织准备和管理准备，否则即便开展了一些总承包业务，也没有意义——不具有可积累性和可持续性，这也是很多开展总承包业务十几年的设计院所面临的问题。
因此，如何在“功能适度超前，规模动态匹配”的原则下，进行总承包业务发展的组织准备和管理准备，是设计院发展总承包业务起步阶段的关键。只有坚持和实现了这一原则，才可在设计业务不受影响的同时，实现总承包业务的健康、有序发展。要实现这一原则，尤其需要解决两个方面的问题：
第一，如何在不太大改变现有设计院组织模式基础上，形成开展总承包业务所需的经营体系、生产及生产管理体系——组织体系问题。详细研究见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包》一文；
第二，如何在不改变对设计业务有效激励和约束政策基础上，进行激励机制和约束机制的兼容性设计，促进设计资源向总承包业务方向的转移使用——业绩管理问题。
总体上说，在起步阶段或者EPC业务规模不大的阶段发展EPC业务，应继续在设计院的组织体制内兼容性的培育和发展它；随着EPC业务规模相对于设计业务规模不断上升，才有必要渐进性的向工程公司模式转化。而采取直接转型的方式，在思维上是简单的，在实践上通常也是有害的。
