从世界范围内的实践情况看，设计一个优秀的发展战略和组织模式，固然不易，但实现一次战略变迁和完成一次组织模式转型，则更加困难。因为：
战略常常和日常的经营管理脱节——所以类似平衡计分卡（BSC）的想法才倍受企业界的关注；组织模式的转型常常仅是业务上的重组和组织结构上的变化，而业务运行方式和管理模式却仍是原组织模式下的产物，往往变化不大——最近几十年来组织转型方面的研究之所以发展起来，正是因为实践中的组织转型多是流于形式（业务重组和组织结构调整），而缺乏从业务运行方式、管理方式到激励机制和约束机制的内在变革。
当企业在发展战略和组织模式上，已经做出明确的设计并初步完成了业务重组和组织结构转型工作后，就进入到这样一个阶段，即：如何通过日常的经营管理，保证发展战略的逐渐实现；如何通过职能落实和激励、约束机制的设计与实施，促进新组织模式在内容上真正实现转型……换句话说：如果把企业所作的业务重组和组织结构调整，称之为组织模式的“体制”转型，则现在需要进行组织模式的“机制”转型。
进行发展战略的实现和组织模式的机制转型，企业的薪资和考评体系必须具备三个功能：
战略实现功能：薪资和绩效考评体系的设计应有助于战略目标的实现，在指标激励导向上，引导各个部门、各个业务单位和员工完成阶段性战略任务。
组织转型功能：进行组织转型的企业，必须通过一系列能引导和体现组织转型的指标（并将这些指标的完成情况作为业绩的组成部分，与相应主体的薪资相联系），促进各个层次的责任主体进行对应的组织转型工作，如：员工的岗位职责及工作方式的转型，部门职能和管理方式的转型等。
常规管理功能：薪资和考评体系的设计应保证各类业务的正常运营，作为一种手段满足常规经营管理的需要，包括目标管理、业务的经营决策、员工的分配和相应的激励、约束等。
