某公司作为一个贴牌生产商（OEM商），目前规模及所处行业特点决定了其正面临来自两方面的经营困境。
从客户方面看：其90%的产品通过品牌商销往北美市场，对单一品牌商的依存度较高；且该公司只是众多贴牌生产商之一，其产量只占这个品牌商较小的订购份额，对品牌商影响较小；同时，由于没有自己的销售网络和渠道，对市场毫无控制。这些因素都导致其在与订购商的谈判中，缺少谈判力量，难以有效规避市场风险。
从原材料供给方面看：该公司同样处于不利的地位。影响此类产品质量的关键部分在于原材料，而国内能够提供较高质量的原材料供应商只有少数几家，且企业规模较大，导致该公司的采购规模和批量只是占其较小的一部分。为此，在与原材料的供货商谈判时缺少筹码，讨价还价相当困难。
这迫使该企业一方面不得不接受来自订购商的转移风险，另一方面还必须忍受原材料市场波动的影响。当国际市场需求下降时容易造成产品大量积压，而当市场紧缺时原材料的品质和供货时间又无法得到保证，由此给内部管理带来了很大挑战：
如原材料供应紧张时，同样的价格，该企业难以得到高质量的原材料，供货进度也不及时，且品质下降、供货不稳定；因而增加残次品率和降低生产效率，增加了公司的资本占用，导致现金流存在很大不确定性，难以有效控制，进而影响到公司的资金流转；反过来，由此导致的采购款项不能及时支付又恶化了与供应商之间的关系，更难以保证采购的质量和进度；而且致使采购部门与财务部门，乃至生产部门之间彼此出现矛盾，影响工作效率……
我国当前仍然存在大量此类没有特殊专长的OEM商——这里特殊专长包括生产技术、运营技术、管理技术等，即除了基于我国早期低廉的人工成本、原材料成本等之外的竞争优势。为继续生存和发展，目前这类企业主要存在两种选择：一种是在被订购商和供货商设定的生存、发展空间内，通过业务流程的改善与重组，以及管理改造来规范企业的管理行为，改善公司运作效率，降低费用与成本、提高经济效益——即“练内功”；另一种是跳出业已设定的空间，在“练内功”的基础上，通过对市场的拓展和增加对供货商的控制来拓宽生存与发展空间，也包括主动实施产业转移过程。——这也是近年实践者更关注和努力更多的方向。
由于此类管理问题主要是由经营困境导致的，因此从经营困境解决入手（即第二种选择）肯定更彻底、更有效，但实施难度和转型风险也较大。
