某设计院通过四年时间，实现了工程总承包业务从无到有并初具规模。观察其发展历程，突出表现在业务模式的转型上，即成功地解决了“不影响设计业务情况下极力发展工程总承包业务”的实践难题。
近四年所做的工作，从管理手段上看可概括为：通过加载激励的组织结构设计促进业务转型。所谓“加载激励机制在组织结构上”，是因为该设计院并没有采用系统的激励机制去匹配组织结构，而是片断性的、截取式的使用必要激励措施；从资源基础角度看，其近四年业务转型的成功，主要是“技术资源释放”的结果。具体讲，技术资源的释放在人力资源上主要表现在两个方面：一是原从事设计业务的技术人员同时将人力资源使用到工程总承包业务的生产上；二是原从事设计业务经营和管理的技术人员同时将人力资源释放到工程总承包业务的经营和管理上。
四点成功原因。之所以该设计院通过上述做法成功的实现了业务转型，而其它设计院也有类似做法却没能成功，主要有四点管理原因：一是除高层领导信心坚定、执行坚决外，专业突破口选择的好——技术专长突出且市场需求旺盛；二是针对当时的需要针对性的进行组织设计和结构调整，并在其中加载一些简洁有力的激励措施——无论是组织结构还是激励措施、管理手段，都是针对当时的问题，没有任何冗余和繁杂，所以特别能实施、特别能见效；三是及时识别发展阶段的变化和矛盾问题的发展，适时对组织结构和加载其中的激励措施进行再设计和再调整；四是各阶段的组织结构和加载其中的激励措施内在上具有系统的一致性，所以阶段性的调整具有组织继承性和组织发展性。——这点尤为重要，很多设计院及其它类型企业也强调针对性问题、针对性解决，但结果所做的工作之间在不同阶段上冲突明显、损耗甚大。（设计院开展总承包业务详细案例与分析，参见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包》一文。）
从管理手段和资源基础角度，可将该院四年的发展总结为：通过加载激励的组织结构不断调整，促进技术资源不断释放，在保持传统业务稳定发展同时，实现了整体业务成功转型。那么按照现在做法简单持续下去，会怎样？速度肯定会减缓，甚至在两、三年后出现怠速状态。为什么？因为技术资源、尤其是相应的人力资源释放不是无止境的，不断补充的技术资源也只能是加强性的，不可能再像已有资源的释放那样带来瞬间爆发效应。但更为严重的是，一旦发展速度减缓，矛盾性因素就会发展成严重的问题，潜伏的问题也会逐渐浮出水面，许多不期而至的问题会很快纠结在一起，这几乎成为很多短期内迅速做大企业的宿命。
发展与保健，成为下阶段工作主题。为避免上述情形出现，同时也为在发展趋缓后不致出现组织管理风险，企业必须在下个阶段再形成一个高速发展的景气局面，同时还要在该阶段内特别关注潜在问题和矛盾性因素的解决，做好组织保健工作。发展与保健，常常是一对矛盾因素，强调发展不利于组织稳健；强调保健，企业可能稳健了，但又会制约发展。上阶段可要发展不要保健，再之后阶段可要保健不要发展，但下阶段是发展和保健两个都得要。
发展：战略性思考是前提。如何实现下阶段快速发展？复斯专家认为不能再简单依靠技术资源的释放，而要更多的通过初步形成的品牌资源和工程项目经营管理资源等的释放来实现。这些资源的释放模式、释放方式是什么？对应的业务类型、业务形式、经营模式、组织管理模式又是什么？又如何将技术资源的进一步释放和品牌等资源释放更好的融合起来，以更加复合的资源力量推动院更高能级的发展？这些都是战略问题，是其它工作的前提。
保健：科学、规范的持续性管理改进是手段。如何解决组织内潜在的矛盾因素和潜伏的问题，做好组织保健工作？需要在对潜在矛盾因素和潜伏性问题准确识别基础上，通过科学、规范、持续性的组织设计、薪酬分配和业绩管理体系设计及各类相关企业制度完善加以实现——这些工作同时还要能满足发展的需要，能对发展起到有效的促进作用，不仅是为保健还要是为发展。这就要求在进行组织管理设计时，能将发展和保健两类工作联系起来思考，以一种融合的组织管理体系设计同时实现发展和保健两类工作的需要。
