绩效考核体系和其它职能管理体系一起，共同实现业务性工作的有效开展，其本身并不能完整解决业务性工作问题（见下图，有关业务性工作与管理性工作的体系认识见《业务性工作和管理性工作的关系理解，及两种管理完善的工作思路》）。
比如解决质量管理问题，除了需要在绩效考核体系和薪酬分配体系方面进行相应完善之外，还需要在基础管理上加强标准化管理的建设，在组织、流程、制度上分别完善质量管理的组织体系、质量管理的程序体系和质量管理的相关制度。
再如人力资源结构优化问题的解决，首先需要在战略规划方面进行人力资源战略规划，确定人力资源的目标结构，然后通过三个方面的手段实现该目标结构：第一，通过招聘工作的组织、程序、制度、业绩管理方面完善，实现符合目标结构的人员类型从市场流入企业；第二，通过培训工作的组织、程序、制度和业绩管理方面的完善，实现对存量人力资源的素质提升；第三，单独通过业绩管理（考核和薪酬）体系的完善，使各类人员的收入和自己的实际贡献高度相关，并与人力资源的目标结构激励方向一致，从而通过“机会成本”机制实现人员结构的优化。——到其它企业工作可能获得的收入，高于在当前企业中的收入部分，即是该人员的机会成本。要使需要增强的人员类型机会成本很小、甚至是负值，从而能留住人；要使需要减少的人员类型的机会成本很大，从而使人员流出。
在解决业务性工作问题时，绩效考核体系通过对相关主体和人员的激励和约束，保证他们严格按照各项业务工作的程序与制度规定工作，以实现其作用和服务业务性工作的目的。如绩效考核体系作用业务主体和业务人员，从而激励、约束这些主体按工作要求工作；绩效考核体系作用职能部门和职能人员，从而激励约束这些主体完善相应的管理工作。而且，绩效考核体系虽然发挥着不可替代的作用，但其作用的完整发挥需要两类配套条件：
直接配套条件：薪酬体系和其它激励机制。绩效考核体系的工作结果，是将各业务单位、部门和各类人员的绩效准确的衡量出来。而如果只是衡量出来，不做处理，那么也不会对各类主体产生实际作用；但如果要处理，就必然涉及到薪酬体系和其它激励机制（如股权激励机制、晋升发展机制等）。因此，只有当薪酬体系和其它激励机制与绩效考核体系相配套时，绩效考核体系的作用才能有效发挥。
间接配套条件：其他管理性工作。比如，对于质量管理而言，绩效考核体系保证有关部门和人员严格按照质量管理的规定工作，但如果质量管理的组织体系和程序等规定本身有缺陷，那么绩效考核体系就不能解决该前提性缺陷导致的质量管理问题。因此，只有当其它方面的管理性工作也做配套性完善时，绩效考核体系的作用才能彻底发挥。
