业务单位主要关注局部和短期业绩，如可兑现近期收益的进度；而企业高层和主要职能部门关注企业整体和长期业绩，如影响长期生存和发展的质量、资源基础建设和业务建设。
现实中，公司高层和主要职能部门关注的这些整体和长期类业绩，存在于业务单位的生产过程中，存在于业务单位的内部管理中——离开对生产过程的控制和对内部管理环节的参与，存于其中的这类业绩就永远不可能成为高层领导和职能部门的掌控对象，在很大程度上只能听任业务单位自由处置——这种自由处置的结果，必然是：与业务单位关注一致的业绩类型更易得到较好实现，而不一致的业绩类型则依然如故。
很多企业出于经营压力常采用分权化程度很高的经营模式，这一分权化管理模式的结果，非常容易导致高层领导和职能部门被游离在其它类型业绩管理的有效范围之外。虽然企业积极推进的各类管理信息系统有利于信息搜集和传递，但质量类、建设类信息在现有信息系统中被关注很少，有效加工和传递的更有限。
那么，如果企业想对重点项目的某类业绩（如产品或服务质量）和重点工作（如技术建设）进行有效管理，怎么办？从解决思路看，必须做到三点：
1.将考核工作的重心转移到项目管理和重点工作的开展过程中，而不是结果上；
2.将企业关注的其它类型业绩信息加载在下属单位关注的信息（如进度信息）上，使得其它类型业绩信息同时上传到总部相关部门；
3.在一般性项目和工作继续保持现有分权化考评体制的同时，逐步将直管项目和重点工作转型到集权化考评体制的轨道上——尽管组织体制和业务管理仍继续采取现有体制不变。
如此，企业关注的业绩类型就能被纳入到总部的管控范围内，也才有很好实现的可能。
