企业通过组织重组、管理重组和文化重组，实现资产重组和业务重组。——前三者是手段，后二者是内容。实践中，常将组织重组和管理重组统称为结构重组，即指组织结构和管理架构的重组。
很多企业的实际重组过程往往经历了两个阶段：第一阶段是基于资产重组需要的结构重组，第二阶段是基于进一步业务重组需要的深化结构重组。在第一阶段，企业也会做一些业务重组工作，但深度通常比较浅、力度也不大，下面结合一个实例加以说明——该案例企业是由一家大型施工企业和一家中型设计院重组而成的全功能型工程公司。
第一阶段：基于资产重组需要的结构重组。从影响因素角度看，依次是：
①资产重组的内容实现对结构重组的要求，见下图；
②资产重组的风险规避对结构重组的要求，即满足风险规避的需要，在资产重组要求的“统一组织架构和统一管理架构”基础上，进一步还必须是高度分权化的管理架构和事业部制的组织结构；
③资产重组的战略体现对结构重组的要求，即资产重组的目的是为了业务重组的有效实现，所以除前两个因素外，结构重组还应初步体现战略性业务开展的基本需要。案例企业的战略性业务是工程总承包业务，因而在前两个因素要求下的事业部制组织结构中，又进一步特别增加了EPC管理中心和其它相关运营管理部门。
第二阶段：基于进一步业务重组需要的结构深化重组。从第一阶段工作内容与结果看，满足业务重组需要在当时不是重点，而主要是满足资产重组需要。因此到了第二阶段，重点就在于深化和实现业务重组。从经营和生产的角度看，业务重组完整内容一般包括如下几个部分，通过实现这些内容的业务重组将有效推进战略性业务和其它各类业务的发展。
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各类业务经营的组织模式和管理模式构建
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各类业务生产的组织模式和管理模式构建
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业务管理权的优化配置
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各业务单位和相关部门功能、角色的进一步详细定位
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各类业务的竞争力构造及培育方式设计
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业务领域拓展机制设计
以案例企业为例，该阶段业务重组的重点是：首先，在传统体制、机制和人员的惯性思维下，设计人员参与工程总承包业务的积极性可能不高；其次，设计是工程总承包业务的前向环节，设计人员的参与程度及有效性对工程总承包业务影响较大；最后，工程总承包业务是战略性业务，当前尤其需要考虑它的推进问题。为此其第二阶段业务重组的重点是，工程总承包业务和设计业务的经营、生产的进一步重组。
如果整个重组过程安排得当，在第二阶段的结构深化重组中，类似部门新设或调整等“硬结构”变化一般会很少、甚至基本不需要，更多是涉及部门功能增减调整、流程变化、机制改变等“软组织”相关内容。
