对于大型集团公司或拟集团化发展的企业，在进行组织设计与调整时经常涉及到集分权安排问题。
规范讲，企业集分权模式的确定，应是基于企业发展和业务管理需要而进行的权力配置结果，不是事前的人为确定；而且即便是确定了分权化方向的设计思路，也极有可能是某些权力趋于分权化，同时又有些权力趋于集权化，并非是均质化过程；同时，对于应该分权的工作也要考虑分权后的过程管理问题，否则很容易导致“一收就死，一放就乱”的局面。
应避免分权过程简单化陷阱——组织退化和管理粗放。从分权开始到分权化的组织管理模式运行成熟，有一个过渡期。在该过渡期内，很可能出现的问题是：集团功能弱化了、甚至完全放掉了，而被放权的子公司或业务部门相应功能又没真正形成，造成一段时期的功能残缺——如表现为业务低级化、产品质量失控、财务风险加大等。分权化的实施是一个过程，不能把分权工作看成是简单的移交，管理者要放权而被管理者还要有行使更多权力的能力，否则必然面临组织退化、管理粗放问题。
分权过渡期的管理安排非常重要，主要体现在三个方面：
1.进行合理的阶段划分，并对各阶段做出针对性设计，以适应组织管理模式逐渐转型到位的需要。
2.使上阶段运行有利于下阶段所需功能的形成或完善，阶段内及阶段间设有功能的自我发展和完善机制，促进最终成熟状态的出现。
3.集团部门要对被放权部门制定科学的权力承接计划，并对接受分权的主体进行过程辅助、督导和评估，具备分权条件时再分权，否则应辅助被分权单位积极培育分权实施的条件。
