当企业实施重大战略转型时，通常需要进行全新或较大程度的组织调整，由此对组织设计提出了很高要求。而组织设计对战略转型的支撑是否有效，设计指向起到关键作用，形成细化的二级任务或问题（二级设计指向）是能否设计出针对性组织方案的重要基础工作。下面，以某发展总承包业务的设计院为例进行说明。
该设计院将未来发展目标定位为EPC工程总承包商，这意味着从现在开始要经历一次重大的战略转型。在战略转型过程中，核心工作是培育、发展和壮大工程总承包业务。
外部吸收和内部释放，是积累和培育新业务资源基础的两种可能方式。外部吸收，就是从企业外部获取开展新业务的资源，如从外部招聘专业人才等；内部释放，就是从企业内部现有的资源基础上生发。但对该院而言，外部吸收只能作为辅助方式，不能作为主要方式，因为：以外部吸收为主要方式，意味着不依靠企业原来的人员和原业务提供的资本支撑，重新构造出一个独立的工程承包公司。——这需要企业要有足够的资本实力作支撑，而该院相当长一段时间内都不具备这样的条件。
可选择的只有另一条途径：以内部释放为主的方式。这种方式要求传统业务既要释放出一部分资源填补新业务开展的需要（如人员的配合），又要让渡足够的业务利润支撑新业务的发展。然而，实际采用这种方式也存在很大的困难，原因是：
其一，设计人员的激励成本高。要想留住和激发设计人员的积极性，需要给予很高的经济激励，较之其它类型的人员，激励的成本要高很多。目前，不让他们释放额外的人力资源和业务利润，尚且存在激励不足的问题、甚至人才流失，何况让他们额外释放？
其二，要求释放的资源总量大。按照现在战略要求，几年内要实现年营业额数十亿的业务量，且其中绝大部分是工程承包收入，可想而知新业务的投入要求很大。
两个因素互相加强，极大的增加了采用内部释放方式的难度。因此从根本上说，该院能否实现战略转型和战略目标，关键且基本的问题是：如何在不降低现有设计人员激励程度的前提下，更大程度的释放出足够的资源，以满足新业务开展需要？（参见下图，详细组织设计过程与方法见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包》一文。）
这一基本问题（问题1）必须得到有效的解决，否则任何其它方面的组织、管理设计只会落空。要解决该问题必须解决以下问题：（问题2）设计业务如何重新加以组织和构造？（问题3）如何对设计业务的运行机制加以重新设计？（问题4）如何重新设计对设计人员的激励和约束机制？这些都是现行业务的组织管理问题。
在上述问题得到解决的基础上，再考虑新业务的组织、管理问题，包括：（问题5）释放出的资源如何按照工程总承包业务的需要加以组织？（问题6）工程总承包业务的组织架构如何构造？（问题7）如何具体管理工程总承包业务？
最后，还要解决设计业务和工程总承包业务在一个组织内的集成问题，包括：（问题8）如何进行一体化的业务组织？（问题9）整体组织结构如何设计？（问题10）不同业务的激励和管理方式如何相容？
