新建项目很多，是大型能源类或制造型集团的重要特征，在我国尤为突出。这类项目往往非常重大、承载战略发展任务，以往也有通过独立子公司方式完成的；但近年随着项目规模和技术难度增大、成本管控要求提高、涉及内部资源更广泛，很多开始尝试由集团总部直接管理和实施。但随着项目的陆续开展，总部在管理此类项目时越来越感到力不从心。
不引入项目管理，集团总部容易陷入“1+1”构造模式的困境。不引入项目管理，若要把项目式工作管理好，则集团总部本身必须变成一个大的项目部。用常规组织管理体系完成项目，要确保有效，唯有根据具体项目的特点和要求对各部门的功能、职责进行针对性界定和针对性落实，才能提高执行力。而如果这样做，就相当于把集团总部变成一个完整的项目部；现行业务运营管理是常规管理，常规管理对集团公司的功能定位、部门职责和功能行使方式等的要求都不同于项目式工作。因此，如果想通过集团组织管理模式的设计同时较好的完成两类工作且不引入“项目管理”，则必然要求构造出两套不同的集团总部机构体系和管理体系——即集团总部的构造必须采用“1+1”模式。
不引入项目管理，又不愿意集团臃肿，则项目的实施职责很难得到真正、完整的落实。典型问题是，一上项目，有关单位和部门就提出人手不够，这是向“1+1”模式方向进行构造的必然结果；而如果想避免机构和人员臃肿现象出现或继续，不向“1+1”模式方向构造，则各方面的职责又很难到位。常规工作和项目式工作混杂的企业，很容易陷于这种“1+1”构造模式的困境：构造不行，机构和人员臃肿；不构造也不行，工作做不好。
仅仅通过集团组织管理模式的再设计，仍然解决不了因缺乏项目管理引入导致的问题。
第一，不能有效处理与外部主体的复杂关系。在不同建设模式（业主模式、CM、EPC等）和不同类型项目上，集团面对的外部主体类型不同、具体管理内容不同、处理程序和方法不同，都要求各有一套适应自身的科学组织管理体系，而这些工作通过职能分割、部门独立的常规组织加以完成，显然是不能有效的；
第二，高层例外管理频繁。项目建设过程中问题频出，而责任界定非常困难、解决的及时性要求高，所以只有频繁要求高层管理者介入、实施例外管理，对高层领导精力牵涉过大；
第三，项目建设效率低下。项目参与人员，一方面缺乏利益和责任的直接关联，一方面缺乏项目管理的组织基础和管理基础。结果，项目参与的各级责任主体几乎都是缺位的，没有人来对或能对项目负责，结果项目建设效率不可能很高，具体表现为：工期拖延、工程质量不合格、建设费用超支等。
引入项目管理对集团组织管理模式设计的影响。和“1+1”构造模式不同，引入项目管理以后，不仅能很好的解决新建项目实施水平提升问题，而且会极大降低对机构和人员的规模要求。
基本思路是：主要依据业务运营管理需要构造集团组织管理模式，然后根据项目管理的需要对集团组织管理模式（项目管理的运行环境）进行必要的调整，使得项目部成为“新建项目的业务单位”，就像其它业务单位一样；而集团是对所有“业务单位”（包括项目部）实施界面管理的主体，这样设计出的组织管理模式就会具有很强的融合性。其中，对基于运营管理需要的组织管理模式的修正，主要表现在如下三点上：
1.筹备处等项目具体完成主体向项目部方向完善。集团现有的筹备处等项目具体完成主体主要是办事和协调机构，并不是新建项目的完整实施主体或者说不是业务单位，不具有完成项目完整的执行功能和操作管理功能，方向上需要向项目部结构和功能进行完善。
2.集团公司从项目操作型向操作管理型（对项目部管理）变化。简化集团有关机构和领导对新建项目的直接操作和管理，主要职能放在对项目部的业务监管和业绩管理上，且主要采用项目管理的专业方法加以完成。
3.集团组织机构的功能有适当变化。基于现行业务运行管理需要的集团组织功能有调整：增加集团对项目部管理功能，减少集团有关部门和领导对项目的直接管理操作功能。
