寻求进一步的战略性突破，是现阶段发展较好设计院面临的紧迫问题。关于设计院的战略发展问题，在转制之初国家有关部门曾考虑过，提出以设计为龙头的工程总承包。但到目前为止，按照这种思路发展起来的设计院还很有限，主要原因有两个：
一是转制之后，设计院首先遇到的最大问题是“事业单位企业化”问题，而非业务内容和业务形式的战略性转变问题。如何在原有的技术和服务内容内，有选择的定位自身的市场，如何构造适合自身需要的经营模式、组织模式和富于激励、约束性的收入分配模式和业绩管理模式，是当时的关键性工作。一个尚未实现“企业化”转变的设计院开展工程总承包业务，很难。
二是设计院的组织功能过于简单，而工程总承包业务的开展却需要较复杂的组织功能。适宜咨询、设计业务的设计院，从功能上看类似单细胞组织；工程总承包业务要求的组织功能较多，如项目采购功能、项目控制功能、完善和强大的财务功能、现场施工管理功能等，单细胞组织如何能开展多功能复杂业务？——很少有设计院真正解决了这个问题，于是多是在没有很好解决该问题下零星的发展过一阵子总包业务。
发展较好设计院目前面临的战略问题，是战略发展问题而不是战略转型问题。当初“企业化”较好的设计院一般都取得了较好的发展，当前面临如何寻求进一步发展的战略性问题。很多设计院现在也确实都在思考战略问题，但思考的重点主要是战略定位问题：定位为咨询顾问公司还是工程公司？若定位为工程公司，那万一总承包业务发展不起来而设计业务又受影响了怎么办？……事实上，工程总承包业务单值大、要求高，确实不易开展；如果继续简单定位为以咨询、设计为主的咨询顾问公司，又缺乏足够的战略空间和愿景吸引。结果导致很多设计院在战略定位上举棋不定、犹豫不决。
复斯认为，发展较好设计院在思考战略问题时，重点应是战略实施问题，而非战略定位问题。PM、EPC等各类工程承包形式，是设计院传统业务的自然延伸和内在的价值关联领域，有条件的设计院都可以、也应该进行力所能及的业务拓展和价值扩张，而不是要不要开展的问题。传统业务发展较好的设计院，在对待工程总承包业务上，应首先把它看成业务发展的自然机会加以利用，其次才把它看成影响企业性质的战略机会加以评估。在这种认识下，现阶段主要是战略发展问题，下阶段才可能存在战略转型问题。
在战略发展阶段，应把工作的重点放在实施性工作上。在战略发展阶段，没必要过多关注战略定位，而是更多在现有战略定位下把主要精力放在实施性问题的思考上：如何在不影响传统业务发展的前提下，设计一个有效的经营模式、组织模式和管理模式，以有效促进各种形式的工程承包业务的发育和成长，而且所设计的组织模式还必须在功能上简洁、必要，既满足工程承包业务的有效培育，又在工程承包业务一时培育不起来的过程中，不至于造成资源的严重浪费。这样，才能在组织功能和资源配置上真正实现：既有利于工程承包业务的推动，又不影响传统咨询、设计业务的发展。（详细研究见《设计院开展总承包业务工作思路：起步阶段的问题与体制》一文。）
在此基础上，可以尝试性的同时又是积极的发展工程总承包业务，一段时间之后如果工程总承包业务确实较好的发展起来，经过评估、再考虑设计院的自身性质定位问题，如必要可进入战略转型阶段——将本设计院在业务类型上、企业性质上和组织上较为彻底的转型为科技型工程公司；如果工程总承包业务发展的不好，也没有影响本设计院的发展，至少还抓住了已有的业务机会，对设计院的经营和发展同样也是有贡献的。如分为战略发展阶段和战略转型阶段两步走，则发展较好的设计院现阶段的主要战略性任务是战略的实施，即战略的经营实现、组织实现和管理实现。
