中国汽车配件的生产和销售，在入世前主要附属于整车制造商相对独立的配套体系之内。虽然众多汽车集团，如一汽、东风、长安等逐步将自身的零部件制造剥离出去，改造为相对独立的市场主体，但是出于产权关系、市场环境状况及其它因素的考虑，整车制造商还是优先在体系内采购。——这一市场阶段称为垄断封闭阶段。
但随着整车市场运作方式以及竞争态势的变化，驱使整车厂商优先在体系内采购的因素正在弱化：一是出于增强产品竞争力的需要，将更加关注配件供应商产品的成本、质量、技术水平、供应方式等因素，而不是产权、地域关系等因素；二是为满足采购要求，开始注重在全国、甚至全球范围内进行比较，以确定最合适的产品供应商。结果是，使中国汽车配件市场的竞争逐步向开放的、较为充分、无边界的、更加市场化的阶段发展，——并最终发展到开放竞争阶段。
开放竞争阶段的整体特征是国际化和市场化。在市场化条件下，决定汽车配件商订单数量和期限的因素将不再是资产关系、地域关系等非市场因素，而是产品及产品供应方式的相对竞争力等市场因素。因此，开放竞争阶段对汽车配件供应商管理模式的基本要求是：满足提高产品及产品供应方式竞争力的需要；同时在组织管理的主要领域也都有些最起码的要求：
-
生产管理。要求及时、柔性、低成本并保证质量；
-
营销管理。由于市场不确定性大、竞争激烈，必须注重营销多种策略组合，提高服务网络效率；
-
科研管理。保持技术领先，满足整车供应商提高产品性能及缩短产品创新周期的需要，并与整车的改进及创新保持同步；
-
物流管理。在采购方面满足采购成本、时间、质量及需求方式的需要；在供应方面，满足整车商对采购时间、库存、供应方式的需要；
-
职能管理。提高职能管理效率，降低职能管理成本，为产品成本竞争力的加强留下足够的空间。
国际大型汽配企业的三种典型管理模式
为满足业务运行及竞争需要，国际大型汽车配件供应商采用了多种管理模式，其中较为典型的有三种：
以DELPHI（德尔福集团）为代表的矩阵制混合控股模式。该组织管理模式是三维矩阵式。企业根据主要零部件系统或模块产品设立产品事业部，负责具体系统产品的技术开发、技术支持以及投资、盈利等相关管理；同时，按照市场设立区域总部，由区域总部负责所辖区域的所有系统产品的市场销售、生产组织、服务贸易和其它职能的相关行政管理；地区总部和产品事业部设有对口部门协调和沟通。区域总部和各产品事业部负责人以及公司总部领导共同组成集团公司管理委员会，进行重大经营决策，日常管理则由总经理或CEO执行管理。
以DANA（德纳公司）为代表的纯粹战略型控股模式。该组织管理模式是事业部制的进一步发展。企业按照产品及业务设立若干战略业务单元，各个战略业务单元独立运作，自行组织生产、销售、研发、售后服务、物流等。职能管理在总部指导下自主实施，包括法律、质量、人事、财务等，集团公司总部蜕变为纯粹的战略控股公司。每个战略业务单位在统一市场上相互协作，共同为客户提供服务。
以VISTEON（伟世通公司）为代表的混合型控股模式。该组织管理模式按照具体业务经营职能设立部门，包括生产职能、销售职能和服务职能组织。由这些业务经营职能部门从事业务经营和管理。将生产资源按照区域和产品进行集中管理，各个生产厂根据全球业务需求组织生产。产品销售与贸易服务则按照市场设立区域总部，负责集团公司所有产品和服务在该地区的营销。
对目标管理模式的设计要求
1.在统一、充分竞争的市场上，各汽车配件供应商提供的产品及产品提供方式，必须至少达到行业的一般要求，因此各供应商对管理要求、及相应的管理模式特点基本上是一致的；
2.由于各供应商业务种类、客户需求、地域范围、业务规模等不同，为了满足管理需要，一般分别采用适合的组织管理方式，从而表现出不同企业组织管理模式的结构特征存在差异——正如上面三种典型模式。这说明：管理模式的具体形式受各自经营及业务区别的影响；
3.因此，对于具体汽车配件企业而言：从特点上看，适合其需要的管理模式基本上是既定的——满足开放竞争市场对汽车配件企业管理的基本要求；然而，从该模式的具体构造上看，适合其需要的管理模式又存在许多变化——与企业的业务特点、客户特点、规模特点、地域特点、战略要求等密切相关。前者是汽车配件行业对汽车配件生产企业的要求，而后者则体现了汽车配件生产企业的个性。从市场竞争的角度看，只有那些既充分发挥企业自身的个性（即企业自身的资源特点和核心竞争力），又符合行业竞争需要的企业，才能在竞争中胜出并形成持续竞争优势。
