新的一批改制工作已陆续开始，科研院所如何运用改制时机更多为发展奠定好的基础，需要从实施层面认识改制工作与相关管理工作的关系。
精干主业（剥离辅业）有程度之分。简单做法是对明显辅助性功能和业务部分进行剥离，如房产、物业、酒店、学校、医院等，简单做法不需要战略等前提性思考；深入些的做法是，进一步对主业的其它不关联或关联度小的功能和业务继续进行剥离，这种做法需要前提：对院所发展战略的部分内容必须进行明确思考，如性质和功能定位、业务内容及业务形式定位等，否则这种对主业的深度精干是没有根据的。
完善主业的治理结构也有程度之分。简单的做法，是在院（所）级层次配合国有资产的部分退出简单进行的股权改革。这种做法本质上是满足上级改革要求，而非院所自身需要，对完善主业治理结构的意义不大，对核心人员的激励作用也不明显；非简单化做法或者说有效做法是，充分考虑各类业务的发展需要、业务之间的经营和管理关系、院所对主业的整体组织管理架构等之后，确定出相应的持股主体、持股比例和持股方式——这种做法对完善主业的治理结构、甚至是治理结构体系（院部治理结构、业务单位治理结构以及院部对业务单位的监管）更有发展意义、战略意义，因而对各类核心人员的有效激励作用往往也是明显的。这就需要一系列前提性管理工作，包括战略及主业经营模式思考、主业组织模式设计三项重要内容，否则主业改制也是没有根据的。
改制是促进主业发展的一种手段，其手段作用主要表现在“精干主业”和“完善主业治理结构”两个方面上。但改制不能代替管理，改制本身并不足以促进主业的发展，管理配套改革必须跟上。但根据上级安排，改制工作又是很多院所现阶段必须要完成的重要工作，这种情况下如何处理好改制与管理工作关系？
复斯认为：科研院所在改制工作中，一方面对涉及到的前提性管理工作应给予高度重视，不仅将其作为有效改制的前提性工作看待，同时也把它作为院所独立需要的管理改革内容看待，既满足改制方案设计的需要，又满足院所实际管理的需要；另一方面，对改制未直接涉及到的、但院所实际又非常需要的管理内容——如薪酬分配、绩效考评等，可作为改制的配套性管理内容统筹推进完成。
