企业的指标可分为两类，一类是结果性指标，一类是构成性指标。结果性指标反映的是企业或部门的最终工作业绩，因此也可以称为业绩指标；构成性指标是结果性指标的形成因素，它可以反映结果性指标之所以上升或下降的原因。
管理者不仅要掌握结果性指标，更要了解构成性指标，否则难以做出科学决策——如怎样巩固优秀业绩指标或扭转下滑业绩指标。结果性指标和构成性指标共同组成管理者进行管理、控制的全部指标，统称为管控指标。
管控指标，是一个多层级的、相互之间具有一定函数关系的、结构化程度很高的体系。在这个体系中，不同的管理者对应不同的管控指标，用以满足各自的管理需要。每个管理者对应的管控指标可能很多，为方便管理、突出重点，可从中找出几个关键性的指标（KPI）进行重点管控。——但如果缺乏科学的管控指标体系，KPI的确定和管理是很困难的，也是很危险的。
管控指标对具体企业而言不是一成不变的，竞争环境、发展阶段、资源条件、管理模式等的变化都会导致其变化。例如，某企业从过去主要完成生产制造活动的生产厂商，向具备科研、生产、营销、物流、采购等全方业务活动的主体转变，管控指标体系也必然要从原来的生产管控指标体系，扩展到包含营销等活动在内的更全面管控指标体系。因其过去的管理重点主要在生产领域，企业在生产管理上积累了丰富的经验和知识，为此生产方面的管控指标也往往比较清晰，当成本指标发生变动时管理者很容易找出原因，工作改进的切入点也容易找到。但该企业对非生产领域的管理比较生疏，经验和知识积累不多，相应管控指标也就比较模糊、完整性和体系性更差。
建立起一套管控指标体系后，应如何围绕管控指标体系的落实来带动企业的全面管理，提高管理的科学化、规范化和精确化水平？这就涉及指标体系管理问题，其中包括指标如何落实到部门、落实到人，如何保证每个管控指标的及时性、真实性，如何利用管控指标提高企业经营管理水平等。
