根据发展需要，一些设计院需要同时完成两方面变革工作：发展工程总承包业务；完善全院的薪酬分配与绩效考评。
就后项工作而言，核心部分是完善设计业务相关主体和人员的薪酬分配和考评。而该项工作的完善方向是项目管理式的分配与考评模式——建立在项目预算基础上的年度工资总额预算、强化设计项目的经济预算和经济核算、以项目预算和项目核算为基础的绩效考评和收入兑现。显然，这种完善方向和工程总承包业务应有的薪酬分配和绩效考评模式，是完全一致的。
尽管两类业务的薪酬分配和绩效考评模式是一致的，但在如何处理两项工作上，基于不同设计院的具体情况，实践中方式也有不同。根本上看，主要有两种：
一种是“又稳又好”的思路。设计业务的稳定优先，其次是发展好总承包业务。这种思路下，一般是先重点开展总承包业务方面的改革工作，同时出于总承包业务改革的最低配套需要，对设计业务的薪酬体系和考评体系进行必要程度的完善。然后随着总承包业务方面的改革工作阶段性完成以后，再重点对设计业务的薪酬体系和绩效体系进行系统完善——同时涉及到必要的专业重组、结构调整和业务运行方式优化。设计业务当前发展较好的大型设计院多倾向于这种思路。
一种是“又好又稳”的思路。总承包业务发展效果优先，设计业务体系的稳定次之。这种思路下，一般围绕总承包业务发展的需要，对设计业务体系进行系统性变革，包括其中的薪酬分配和考评体系。设计业务的总量不是很大的中小设计院，或者总承业务已经有很好起步的设计院，多倾向于这种思路。
第一种思路下，如果原设计业务体系在薪酬分配和考评上存在的问题很大，那么也就意味着即便是基于总承包业务最低配套变革的需要，也需要对其进行较大程度的完善，变革程度可以更大一些。
基于复斯经验，在没有外部紧迫变革压力情况下（如市场环境或上级要求），在处理设计院的考核分配与发展总承包业务两类工作的关系上，可以第一种思路为基础，同时适当增加对设计业务薪酬和考评体系的变革力度，而不必一定要以满足总承包业务最低配套变革的程度为限，这样既有利于总承包业务改革工作顺利实施的需要，也有利于员工积极性和设计业务效率的提升。
需特别指出的是，结构变革影响中层领导，薪酬改革影响一般员工。因此，在对设计业务的薪酬分配和绩效考评体系进行变革时，应该注重方案本身内在持续优化的作用，而在起点上不应表现为极大的跳跃性，避免对员工产生过大刺激，导致变革流产且产生长期不利影响。
