随着政府对科研体制改革的推进，近十几年来大量部属或省属科研院所被并入大型国企集团，且随着大量科研性事业单位转制期限临近，这一步伐近期又有加快趋势。在并入集团后如何实现更好发展，无论对集团还是科研院所自身都是重要战略性议题，同时也成为此类院所和集团“十四五战略规划”中的重要内容构成。
下面以某部属大院并入央企集团为例，探讨重组后该类科研院所战略规划的研究重点与难点。结合该案例院所情况，需重点思考两方面：
重组后，研究院的战略空间、业务模式和盈利模式。重组后，研究院从服务于“行业”这样一个市场，转变为服务于“集团”和“行业”这样两个市场（一个是内部市场，一个是外部市场）；从之前的“独立战略主体”转变为“有限独立战略主体”。战略地位和战略空间均发生很大变化，因此研究院制订战略规划时的首要任务，是要把战略空间刻画清楚：尤其是要把在集团内部市场上新的战略机会界定清楚，进而确定出既符合集团需要的战略定位，又能充分运用自身战略机会的、有着独特性质的业务模式和盈利模式。
“三个平台”的工作内涵、运行方式和实现机制。三个平台，即国家级XX资源科技创新平台、集团资源类业务科技服务平台、集团高新科技产业发展平台，是集团对该研究院的总体性质与功能定位。如何建设和运用这三个平台？关键问题是要搞清楚各个平台的工作内涵、价值形态、业务形式和实现方式。“三个平台”是集团和研究院之间的结合部（也是结合机制），既是集团高效发挥研究院价值的方式，也是研究院有效开拓集团这一内部市场的基本形式和实际载体。研究院应该抓住这次战略规划的契机，利用如何建设三个平台的思考与规划，把集团内关于这三个平台的相关“认识”建立起共识，把集团中的各主体之间的相互“格局”（业务关系、价值地位）定下来，把集团关乎研究院的相关“政策”（制度环境）落实掉。这些，都对研究院重组进集团后的长期发展意义十分重大。（关于集团基于科研院所进行创新中心构造的相关研究见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文。）
对研究院重组后的主体性质认识，是制订发展规划的技术难点。从业务性质上分，市场上的企业有四种类型：T类、O类、A类和B类。（T类主体指技术创业型企业，如美国硅谷中的许多小型企业；O类主体指业务模式、资源基础和组织形态仍然和转制早期相近的转制科研院所；B类主体指以技术成熟业务大规模生产经营为主的企业，如一般工业企业；A类主体指在个别或多个专业领域，具有新业务不断生发能力、产品技术升级能力、业务模式连续提升能力和大规模产业运营能力，实际处于产业链高端的企业。）
该研究院，1999年转制之初是“O”类主体；重组前，是自身直接向“A类主体”转型；那么重组后是哪种主体类型？首先，不能回到“O类主体”状态，这样对集团不是最佳选择（因是大院，短期内消纳不了），对研究院更是不利；同时也不可能是完整意义上的“A类主体”，因为这样将把其在集团内的特殊价值贡献剔除掉了，集团不会认同，对研究院也是一种机会损失——有效利用集团这个内部市场的机会损失了。事实上，研究院的主体性质定位，直接关乎着自身与集团的价值关联、业务关联、发展关联，也在理论上根本性的确立了自身的特殊业务模式和盈利模式（主体类型定位相关的战略研究方法见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。
根据复斯经验，重组后的科研院所，主体性质在整体上应属于“超A类主体”。含义是：它的业务模式只是常规“A类主体”的前半段，而不是完整和全部。就产业而言，对于与集团同构的产业，不是常规认识上的限制或砍掉而是要做“升级版”，待集团内其它主体能够承接后即进行内部转移，通过股权经营和产权经营的方式实现收益，然后再进入新的升级版产业发展循环；对于与集团不同构的产业（比如某些类型新材料），研究院可以像一般“A类主体”一样，走完全部业务过程。简单说，对于服务外部市场的独立部分，研究院是“A类主体”；对于服务集团内部市场的独立部分，研究院是“超A类主体”；对于同时服务于两个市场的交叉部分，视发展阶段、集团和研究院的战略需要等情况，在“A类主体”和“超A类主体”中选择确定。
对研究院重组后的“主体性质”问题解决了，研究院与集团之间价值关系的内在实现模式也就在理论上确定了，发展规划工作的视野就会得到极大的开阔，上面所谈的两个重点工作就会得到更科学的解决。同时，也才可能是双赢的规划、为各方所接受的规划（科研院所战略规划方法详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。
