企业根本性的增长动力来自可显化为竞争力的多重因素，如产品创新、商业模式创新、营销能力加强、成本管控水平提高、运营管理提升等……为此，在制订战略规划时，要把考虑的起点建立在更广泛的影响因素上，这样才能首先在思维上突破发展的天花板。
一般而言，可从四个维度着眼全面思考发展手段问题（或发展举措问题）。
维度一：价值基础维度。这是企业存在的依据，没有、甚至低于一个行业对产品（或服务）客观价值的门限值，则一个企业无论如何会运作、会策划、会营销，都无济于事——畸形经济条件下除外。这个维度中的因素包括：投资扩张、增加产品线长度和宽度、技术研发、品质提升和成本控制等。其中的每一个因素的实现又涉及很多相关工作，如开展技术研发，要做的工作至少包括：形成技术发展规划、研发人员集聚和研发机构形成、研发设备与资金投入、科研项目管理等，且每一项又都是艰苦、细致的工作。
维度二：战略发展维度。在战略层次上的发展，是一个企业每到一个新的发展阶段后所面临的必然选择。这个维度中的因素包括业务细分与业务组合优化、业务模式升级、战略协同价值构造与挖掘、新市场定位产品确立与投放等。以某多元化发展的集团为例，主业为多类化工产品，面向一般消费者的日化产品也是其中一大类。若以战略协同价值构造与挖掘为例，由于其日化产品与化工板块的其它产品，客观上存在或多或少的技术关联、采购关联和品牌关联，如能将其中的关联实际构造并运用到日化产品发展上，则实际上等于利用了集团内有益的外部性。从而可以形成相对于单一经营企业的特殊优势——成本优势、技术优势、品牌优势等，做到不需做过多专用性投资就能实现更大发展的效果。
维度三：营销执行维度。营销的意义在于，将公司发展战略中确立的品牌形象、差异化定位实际实现起来，同时通过广告等提高知名度，通过渠道等提高产品易得性等。这方面是很多企业这些年来一直在努力的、做的也比较多，不再展开探讨。
维度四：组织运营维度。组织运营的优劣，对前三个维度中的很多因素都会产生直接影响。比如市场组织与管理若有问题，营销效力就会大减；采购管理有问题，成本控制也就少了一个很大的空间。对于很多企业而言，质量、成本、市场等结果表现出来的问题，在很多时候都是由组织运营水平导致的。另外，前三个维度的工作在有了明确的思路和可执行方案后，最终要落实到工作计划中，落实为组织结构调整、运营体系优化、激励约束机制完善和管理控制水平提高上。如对于战略协同价值构造等之类的工作而言，即使存在有价值的关联，那么如何保证其它主体（集团内其它企业）愿意配合？就需要在机制上做出有效的安排。以往每类业务发展机会都很好，相对独立发展是理想方式，这也导致我国大型企业在产业板块级组织层次的组织运营水平一直很薄弱（如下图）；当前随着竞争加剧，这一短板的补齐已经成为关联多元化发展企业的重要发展空间。
