一、四类发展手段
二、南风集团（奇强）案例
三、纳爱斯集团（雕牌）案例
四、立白集团案例
五、三个案例企业在细分市场的比较
六、战略手段的运用
七、运营手段的运用
八、营销手段的运用
九、单一手段运用的倾向与风险
一、四类发展手段
从常用管理手段看，企业发展主要有四大类手段（如下图）：
营销手段。一般包括产品、渠道、价格、促销、品牌沟通、客户关系维护（营销执行系统）等。
运营手段。一般包括采购系统、物流系统、生产系统、研发系统、营销系统等。
战略手段。一般包括主体类型定位、业务区间定位、发展思路、发展方式、发展手段（多元化/并购/市场扩展）、竞争战略、业务组合战略等。
人力资源与执行管理手段。一般包括招聘、培训、职业激励、业绩管理、自我管理手段、组织管理手段、信息化监管系统等。
营销手段是渠道对渠道、广告对广告、价格对价格的直接竞争，全面竞争阶段到来时，最后比的是规模化经营能力、成本控制能力、物流分销能力、战略发展能力、人力资源竞争力和执行管理水平。其中，运营手段、部分战略手段和执行管理手段等，具有“知识经济”特性，不占用资本资源且更难模仿。
终极手段。综合就是垄断，企业如能综合使用四类手段所形成的竞争优势，就可以更有效阻止模仿者。
下面以三个日化企业为案例，详细分析它们在发展过程中使用四类发展手段的具体做法、时机和效果等。
二、南风集团（奇强）案例
南风集团是一个多元化发展企业，这里重点分析其日化业务（奇强），它对四类发展手段使用的概况如下图。
1993年～1997年，期间发生的并购事件包括：①95年并购辽宁本溪石化厂；②96年吸收西安日化公司入股，并成立南风集团；③97年上市，并收购安庆合成洗涤剂厂、西安牙膏厂、贵州合成洗涤剂厂和四川彭山化工厂。截止98年，南风集团拥有8个分公司、9个子公司（分布在8个省区）。
1997年～1999年：①连续三年洗衣粉销量第一；②开始进军城市市场，依靠低价和低成本促销，取得了短期成效；③与清华大学联合，建立产品研发中心；④开发适合城市市场的新产品：速效、增白、加香洗衣粉；⑤97年进军北京市场，依靠送出去的30辆风车和媒体广告辅助，市场占有率从2%快速窜升至30%；⑥99年进军上海市场，依靠灯箱广告、传单，三个月内销售额从40万升至200万。
2000年～2010年：①受到外资品牌和本土品牌的双重挤压，奇强快速增长的势头被遏制；②高端市场：联合利华率先发动价格反击，新品全面降价——奥妙全效、奥妙全自动分别降40%和30%，实现市场翻一番、在上海稳居第一；随之，汰渍、碧浪也下调了价格。奇强在城市市场被驱赶出去；③中低端市场：竞争对手纳爱斯的雕牌仅2000年一年时间就将洗衣粉从3万吨做到85万吨、市场占有率第一，奇强也逐渐失去农村市场；④奇强开始进行全面的转型，表现为品牌形象转型、发展方式转型等一系列改革；⑤2000年，重新制作VI、加强电视广告，投入突破5000万；⑥2002年，推出以濮存昕为形象代言人的一系列广告；⑦农村市场上，回到注重经销商渠道的建设上，4000多名营销人员大裁员到2000人，其它销售成本也降低近一半；⑧同时，以是否适应新营销思想为标准对人员进行整顿，撤换一半左右中高层干部，并加强对各类人员的培训；⑨进行ERP建设；⑩开展四个“100人”建设：100个经理人、100个办事处主任、100个荣誉职工和100个职工代表；⑪注重研发，开始探索向创新
型企业转型；⑫进行多元化发展，并形成四大类产业：一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品（包括洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等）和化妆品；三是高科技化工：生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；四是旅游业，即运城盐湖度假项目。
总结：南风集团（奇强）2010年营收虽只有30多亿，但在化工板块形成了精细无机化工、特色日用化工和高科技化工的产业梯度结构，且开始更加注重自身资源的优势利用和科研创新。具备发展的业务基础架构和战略认识水平，未来可图。但其日化行业的发展面临因多元化发展而缺乏足够投入和关注的风险。如能依靠其自身的资源优势，发展特色性日化是一个良好的日化发展和竞争思路，但需要科研投入和品牌的成功建立。
三、纳爱斯集团（雕牌）案例
纳爱斯集团主业都集中在日化，其中以“雕牌”最为人熟知，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1991年～1998年：①与香港丽康公司合作，发展突破点选在洗衣皂上；②自主开发雕牌超能皂，质量高、品相好；③随后又开发了更为成功的透明皂；④93年在《浙江日报》刊登免费赠送广告，通过试用打开市场并留下很好形象。百万广告费拿下浙江90%市场，取得常规上几千万也难达到的效果；⑤加强技改，提高加工品质和生产效率；⑥引入海尔的“日清日结”制度，提高执行管理水平；⑦强烈的品牌建设意识。纳爱斯在皂类产品上的成功，根本上是产品创新的结果。
1999年～2005年：①近7年的肥皂收益，可以在洗衣粉市场上支撑低价、高广告投入竞争方式。2000年的利润占全国皂类行业的90%；②广告投入巨大，2000年央视广告费用1.5亿；③利用透明皂的销售势头和“雕牌”的知名度、美誉度，将洗衣粉与透明皂捆绑销售，很好的利用了品牌效应；④因为品牌效应，2001年的多品种出击均取得很好的成绩，如沐浴露、洗发水等；⑤利用向批发市场的客户直接供货，以及批发市场的人流、自提、空车配货等，可以更低的价格辐射农村市场；⑥贴牌加工，不仅实现了产能的快速扩张，而且也极大地节约了物流成本，且有利于产地销售，打开全国市场；⑦投资建设全自动喷粉设备（当时全世界四台之一），生产效率大大提高，洗衣粉价格降到29元一箱，为低价竞争奠定基础；⑧期间每年有大概6亿左右资本投资证券市场，当时的牛市让其获取了很大收益，一定程度上也支撑其低价竞争。在之前建立起来的优秀品牌基础上，利用广告和低价格同时打开农村市场和城市市场。
2006年～2010年：①2006年11月，全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮、裕暘、莱然三家公司和百年润发、西亚斯、奥妮三大品牌83只商标的所有权和独占使用权，大举进入个人护理用品市场；②进一步强化广告投入：2007年2.29亿，2008年和2009年央视标王，其中2009年3.05亿；③从中低端向高端转型，改变低价形象；④注重终端，销售分公司中设终端办和郊区办。
总结：①纳爱斯的成功首先是洗衣皂的成功；②洗衣粉的成功，得益于其运营手段的运用所实现的低成本；③短板在终端。当前的渠道，还主要是以批发市场为主。这也是它上升很快，奇强（南风集团）的销量并未大幅下降的原因，抢走的只是一些实力不够的杂牌军市场；另外，这也是无法有效进入华南市场的原因——那里有立白，它的市场下沉很深；④研发能力建设、创新转型未得到强调，进一步的发展后劲在哪里有待观察。
四、立白集团案例
立白集团是以洗涤用品为主业的民企，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1994年～2004年：①建立专销商制度：不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白产品；②除专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。允许分销商享有定价权，在一定范围内调整价格；③立白给经销商返点多达14%，在整个日化行业都非常丰厚，但是主要是年底返利。
2005年～2008年：①先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业，有步骤、有计划地扩大生产规模，丰富产品系列；②收购奥妮商标，更是显示出立白大日化的战略决心（立白与纳爱斯关于该品牌商标所有权纠纷持续至今）；③产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种；④与华南理工大学签订“全面技术合作”协议；⑤2007年成为广东省省级企业技术中心，2008年成为博士后科研工作站设站单位。
2009年～2010年：①推出立白去渍霸洗衣液，并请周迅代言进军洗衣液领域；②在销售方面，将渠道进一步下沉与细化，同时从原来以经销商为主的渠道策略转向经销商与零售终端并重；③开启了专销商和直营分公司分仓直供对接不同类型客户的新阶段。如在江苏市场，立白刚开始与苏果合作时，选择了当地最有实力的经销商与苏果对接、但效果并不好；后来改由立白公司直接给苏果配送、效果也不好；最后立白提出了一种个性化的配送方案，苏果DC仓库（配送中心）原则可覆盖所有门店但南京以外门店配送周期较长，于是立白公司选择南京市区(约占销售额60%)由DC仓库配送，而外区门店则利用立白优秀的专销商网络来配送(双线式配送)，最终在分仓直供采用双线配送后当年销量就从600多万元增加到1800多万元，取得了不错的效果。从单一的专销制度到分仓直供模式的建立，使现代物流与资源优化配置实现最大化；④在供应链运营方面也有了质的飞跃，2009下半年立白ERP系统全面上线运营并取得良好效果；在采购成本控制及财务管理方面也有重大创新，而这些销售、品牌、产品、供应链、采购、财务等全方位创新举措的成功实施，让立白在2009年实现了两位数的增长；⑤2009年获准组建广东省日用化学品工程技术研究开发中心，2009年立白集团被认定为国家级高新技术企业，2010年旗下天津蓝天集团也被认定为国家级高新技术企业。
五、三个案例企业在细分市场的比较
综合前文关于三个案例企业运用四类发展手段的分析，这里进一步对它们在某一细分市场（农村市场）的渠道拓展方式予以比较分析，如下图。
奇强（南风集团）：直接沉入渠道低端，是有效的方向；但直接在乡镇市场推销，未利用社会资源，导致人员投入大且市场扩张速度相对缓慢；另外，在物流系统缺乏规划的情况下，物流成本高。为此，发展到30多万吨以后遇到了瓶颈。奇强的问题是其自身渠道策略的内在难点问题，并非全是雕牌竞争之故；之后，奇强也正在改为以经销商为主的渠道。
雕牌（纳爱斯集团）：利用早期建立的品牌效应，加之低价策略，并结合强力广告促销，反奇强而行之，从地、市批发市场经销商入手，充分利用了社会渠道资源，渠道成本低、人员投入少，市场扩张迅速。2000年洗衣粉就销售80多万吨，而奇强最高的时候也只有38万吨；但其软肋在终端，所以事实上对奇强并未构成源于渠道的挤压。
立白集团：利用了雕牌终端缺陷和奇强等与经销商契约关系松散的缺陷，依靠专销商制度和激励性的利润分配，逐渐发力，做一个市场就能够做透、做稳一个市场。但立白的问题是，专销商制度必须要有足够的利润空间，除保证专销商利益外，还要保证经销商的利益，否则仅凭专销商的积极性是没用的，因此经销商事实上仍处在可被公共利用状态；另外，专销商制度在乡镇不太能够行得通，一方面因为销量有限、激励不足，另一方面乡镇其它经销商之间竞争直接且狭窄的人际关系导致妒忌心理更重，专销商很难在其它经销商之间开展合作关系；此外，专销商制度并没有独占市场，有条件的企业都可模仿、超越，只要内在条件具备。所以，立白赢的更多是雕牌，而不是奇强。
六、战略手段的运用
要想有大的发展，必须同时运用战略性发展手段。如前文分析，日化行业的立白、纳爱斯无不如此。
战略思路：通过大日化发展实现规模经营。日化行业，在战略发展思路上必须走大日化的发展思路。为什么？日化行业的中心性战略是：规模经营。不靠规模经营，在很小的规模下实现发展在日化行业是走不远的，甚至是越走空间越小。大日化道路就是在战略上走关联多元化，因为客户对象是一样的、渠道是一样的，不走规模化则为渠道所付出的成本太高、就不敢走深。如果走深，覆盖面再一大，渠道的费用占用太大，虽然这个渠道可以流动所有日化产品但本企业自身产品种类很少。只有产品多元化之后，不仅可以覆盖面广而且可以深度更深。
战略手段之一：收购兼并。并购类工作在战略发展中很重要，尤其对于通过多元化发展来实现大日化战略思路时非常重要。如立白、纳爱斯前前后后收购很多企业，实现向多个领域扩张，收购兼并是必须的手段。如果想多元化发展，但还是依靠自己建厂、靠自己开发产品、形成自己固定的生产线和一套生产管理技术、相应的品牌管理能力再培育起来，这个过程会相当长——竞争者往往不会给这个机会。并购类工作对生产能力迅速形成也很重要。如纳爱斯，最初是在各地通过OEM生产，等到附近市场成熟后逐渐将这些OEM变成自己的生产基地——使自己的产能和市场半径非常匹配。有些企业是通过直接建厂方式扩充产能，但往往市场半径和产能还是不匹配，发生大量物流成本。但为什么后来纳爱斯又变成自己做了？市场稳定了，和OEM合作关系稳定了，因此从契约性合作走向股权合作就更稳固了；否则，这些OEM也可与别人合作。虽然他们当时这么做的时候也许并没有这样清新的战略思路，但是走一步的时候他们抓住战略时机，现在形成了几大生产基地与市场的动态匹配。
市场领域：海外市场拓展将是日化行业企业非常重要的途径。如纳爱斯在海外几十个地区进行了一定程度的经营。东南亚地区（如缅甸、越南）市场水平很低，外资的大品牌进入还很犹豫，像我国的汽车行业、摩托车行业中已有大量企业进去了，并靠这一地区支撑了企业这几年的发展。
战略性思路、战略性发展手段要先定位，这样在经营过程中就有了指向，并且要使企业领导层到员工都知道企业要怎么发展，同时保证发展过程中能不错过时机——如从合作、战略同盟到股权合作。
七、运营手段的运用
要想有大的发展，运营手段也必须高度运用。运营手段包括供应链、采购管理、生产体系整合（企业规模较小时很难意识到，如果是全国市场就面临这个问题）、营销体系整合等。
市场拓展、市场升级需要营销体系整合。立白、纳爱斯要升级，所以一门心思向城市走，因此销售策略就要再进一步。原来是专销商制度，主要满足市、县经营；但现在必须要走到终端，要对城市的大卖场进行直供。2009年以来，立白主要工作就是营销体系整合：一个是城市市场管理，思路是强化终端管理，因为这是最后较量的、可以退守的地方，其它的所有中间环节都会在竞争中逐渐瓦解；一个是农村市场管理，这里是原有根据地、不能丢掉。这样就面临原来的一套人马怎样适应两套营销体系问题？立白、纳爱斯正在由农村市场向城市市场走，所以这个时候对其它企业来说正面临一个转机。——对于其它也觊觎农村日化市场的企业来说，立白由于很强调进入城市市场，在战略行动上如果付出了过多的行动，则在农村市场上很可能投入不足，那么在农村市场上被别人瓦解的可能性仍然存在。因为农村市场太大了，如何在农村市场做专、做深、做细，是一个很大的问题。
要提高竞争力，必须将运营成本控制在很低水平。纳爱斯为什么能够成功，他们产品质量能够在中等水平上但价格是最低的，给消费者很高的增值，所以能成功。广告之所以可以这样打，是因为有后面的后勤服务体系、经营运作体系、战略发展思路的支撑。为此，他们可以价格竞争，继续降、继续降，其它企业不能、没有空间。无论城市还是农村，价格永远都是最后的、最要命的武器。宝洁等外资品牌如果在农村市场用这招，对纳爱斯、立白可能是致命的：老百姓不是不喜欢洋品牌，只是不愿意为此多出那么高的价格而已。这也是奇强之所以后来失败的原因，刷墙这种方式做起来的，长期看肯定走不远，因为老百姓也有自己的品质要求。
配合营销体系形成，敏捷的物流体系必须构建。在终端下移后，需要更快捷的物流系统，否则只能使劲铺货，那样导致大量货积压在那里、成本很高。除此之外，这种快捷的物流体系还是与经销商或终端零售商形成更深厚人际关系的重要方式。别人一个月送一次货，你几天就送一次，整天打交道、出现小小抱怨都就能及时做出调整，竞争对手有任何一点动作在第一时间就知道了。因此，这也是了解市场和与销售商建立个人关系的重要方式。
八、营销手段的运用
在充分思考和运用了战略手段和运营手段后，就可以思考和运用营销手段。
如果发展农村市场，营销手段上没什么特殊、没什么秘密：关键是功夫不是招数。营销手段在实施中是非常重要的，但从日化行业的农村市场看现在没太大秘密。①市场下移，匹配的物流系统是基础。直接打交道的经销商对象一定要下移、下移，往农村的神经末梢能走多远走多远。最后的关键是，成本控制和渠道反应如果能够做到（物流体系配合好），那一定是越深越好，这是方向；②定价策略可实施空间依赖于成本控制能力（运营手段支撑）。市场下移后，关键就是价格，采购成本、销售成本、物流成本、生产成本、管理费用一定要精打细算、控制好，随时为应对其它企业价格竞争做出反应留下空间；③广告推广也要适合农场市场特点。农村市场的广告有农村市场的特点，大手笔的广告要谨慎，如果规模经营不上去、市场渠道也没覆盖好，甚至举债做广告也未必能有好结果，奥妮就是很好的反面例子。
城市市场，有可能更多通过业务模式实现突破。除当前广泛认识到的农村市场和城市市场外，不应该放过在特殊市场领域中寻找到一些特殊机会。尤其是在城市市场中，还有很多细分市场可能很细、也更专业，如各种专业用途的洗涤产品需求。从业务模式角度考虑进入城市市场，可能是更好的方式，仅以产品形态进入城市市场难度已经很大；但以产品为核心、以某种服务为载体进入到城市市场，先树立品牌，从而再带动产品进入城市市场。
九、单一手段运用的倾向与风险
综合运用四类管理手段肯定是复杂的，操作难度大、风险也大。为此，实践中就有些企业在思考发展和增长时倾向于使用一种手段，而这个手段往往就是营销手段——像日化等面向个人消费品的行业尤其如此。
为什么仅仅依靠营销手段不能实现真正的发展。仍以农村日化市场为例，因为即便企业在农村市场采取营销手段，如向农村市场的最低端走、与立白等错位经营，在短期内实现更大发展或许也可以做到。但这不过是维持性发展，明年、后年还会掉下来，因为别人一进入自己就又降下来。由于这个行业是规模经营，竞争对手在广告配合、研发投入、品牌建设等都有规模经营优势，因此如果依靠传统做市场的方式做会发现，这一发展过程总是波动式的。
例如，某日化企业前几年收缩了市场，从全国市场收缩到区域市场，同时加强区域市场精耕细作，并在激励约束上给经营人员一些刺激，很快感觉到取得一些增长。但这种发展的前提条件是，那些已经达到一定经营规模的企业在个别区域的农村市场上投入在短期内没达到无孔不入的状态，他们来了、我们走了，是游击战，所以波动很大，想做很大很难且稳不住。这种发展对当年来说有增长，但对长期看不是发展，最多解决眼前过日子。稳不住就只能“流窜作战”，但发现有价值的市场越来越少。因此，如果想谋求长期生存与发展，营销手段运用同时，战略手段、运营手段必须运用，这样不仅今天可以增长而且明天、后天可以更好的增长。
是不是只想增长10亿、8亿就可以不用战略手段或运营手段？只用营销手段也许可以在一两年内增长3亿、5亿，甚至10亿、8亿，但可能明年、后年又退回到原来水平。此时的企业，所有的生存是依赖于别人让不让你生存；如果是这种状态了，在真正竞争性市场中是不可能长期生存的。
企业有时会抱着试试看的发展态度，尤其是一个多元化发展企业在对待某一竞争激烈的产业时。此时，战略性手段必然不可能使用（效果长期才能显现而且需要资源投入），甚至是运营性手段也不可能运用（需要集成化做法，管理投入也较多），于是这些企业就在犹豫和试探性发展的战略心态下寻求该产业的发展。但仅从营销手段上进行变革，能改变多少？又能改变多久？——尤其是当身处竞争激烈的行业中时。
总之，企业的四类发展手段，每个手段都有其特点、功效，对不同企业在不同发展阶段的最佳配伍都不同，仅使用单一发展手段长期看风险和副作用都很大。
