一、科研与产业结合的组织体系——组织融合
产业的技术关联体系梳理。从产业起点开始，解决科研体系的分布问题。找出一级技术核心企业和一级技术关联企业（多个）、二级技术核心企业和二级技术关联企业（多个）、三级技术核心企业和三级技术关联企业（多个）……其中，二级技术核心企业是某个一级技术关联企业，并以此类推。梳理后，可能会与现有产业板块有交叉，且越往上越可能交叉。
多段式“直管院-分院”模式构造与科研资源布局。主要包括：科研专业领域定位和专业环节定位。科研资源本身有两方面属性：专业领域属性和专业环节属性。按专业领域的梳理，是科研资源配置上的纵向专业化，形成多个多段式“直管院-分院”体系，解决的是科研资源的纵向定位和配置问题；在一个多段式“直管院-分院”体系中，科研资源配置是按环节的专业化配置，各级科研主体的各类科研资源（基础类、应用类、工程技术类）配比是不同的，解决的是科研资源的横向定位和配置问题。集团内科研院所之前主要有纵向定位，没有横向定位——近年一些集团构造以中央研究院为基础的多级科研体系即是在加强和明确这种横向定位，但由于管理运行体系不匹配，实践效果差强人意。
二、科研与产业结合的管理体系（规划体系+项目管理体系）——管理融合
科研与产业结合的界面管理，是把科研与产业作为一个整体的管理过程（包括产业发展、产业对科研的要求及二者的平衡与综合）。主要工作是建立相关基本方法与程序，重点解决科研与产业之间的关系管理和边界管理问题。真正从产业发展规划，转化为科研需求计划，再转化为各层次科研主体的科研规划与年度科研计划——这是界面管理的主管理方式或常态性管理方式。
规划体系本是自上而下（重大战略性发展过程——具有新增和转型意义如新产业培育、新技术培育）和自下而上（现有产业的升级和变化过程）两方面的叠加过程，也是产业体系和科研体系这两个体系规划的结合过程。处于不同技术核心层次产业主体，其两种规划的成分可能有不同，但其实际形成则是同一过程。各层次科研主体项目来源有三个：上级层次主体、同级层次主体、下级层次主体，根据投入与产出比进行立项决策——这就是科研计划与产业发展规划形成互相影响的过程，也是公司对整个科研发展规划和产业发展规划的同步决策过程。
其中，下级主体在考虑产业发展并往上级主体提科研需求后，在上级主体处“归集”，归集后如果在整个产业中的投入产出比划算或具有战略发展的意义，则容易被立项，否则面临调整或不被立项——科研规划与产业规划的对应性同时确立，科研体系作为产业规划的一级力量在起作用，产业战略发展的决策模型事实上扩大了。若说科研是一个体系，就需要站在集团的整个产业体系背景下理解科研立项是否有价值、有意义；同时，科研体系是产业体系的一面镜子，也因此产业才可以更综合的考虑科研投入值不值得的问题。
三、解决科研自身效率与水平问题
这更多属于单纯的科研管理问题，可理解为科研院所管理问题、科研项目管理问题。从工作内容角度看，应重点抓好三个方面：
1.提升科研项目管理能力、水平和体系（尤其是项目组织管理体系和项目业绩管理体系）非常重要；
2.
基础研究类、应用研究类和工程化类等各级科研主体的项目有其自身特点，科研与产业体系结合的需求和结合度也不同，各级主体的项目组织结构与管理模式必然有一定差异，需要针对性构造和完善；
3.对于跨基础研究、应用研究和工程化研究的项目，应更多是通过项目组的方式，由多主体高度结合加以完成，而非在一类科研主体中配置多类科研资源——跨多级主体的科研项目管理过程，实际上也是科研与产业的动态结合过程，是集团企业特有的项目管理特征。
同时，对现有科研主体按照科研与产业融合的组织体系需要，也应进行必要的整合与改造。从科研与产业结合体系构造需要，对现有科研主体的改造与裁剪：自身战略定位、在产业集团内的科研角色、科研性质要重新定位，围绕这种性质定位（纵向定位和横向定位），其专业力量、专业方向，及其科研资源可能要重新布局，并存在重组的可能。
四、集团科技体系的起步体系与发展规划
集团科技体系发展规划的目的是实现产业体系的发展规划。从集团角度看，前提是产业规划有没有规划好。在产业发展规划以及内在的技术关联基础上，结合产业发展重点，确定科研需要加强的科研方向及其科研的资源片段（可能是分布在不同层次科研主体内），该“区位”就成为集团科研体系构造的阶段性目标。——事实上集团科研体系构造命题本身，内涵了科研与产业的结合问题的思考。
因此，科技体系的中短期目标就是起步阶段的构造——来自于产业规划的推导，即“需求”角度的构造；再根据科研自身的内在逻辑及资源起点状况进行修正——即“供给”角度的构造。（关于集团科技体系构造的详细研究见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文。）
