随着越来越多的行业体制发生变化，原来一些研制类企业伴随着产品批量增加，也逐渐走在转向装备制造企业的道路上。其制造能力、总装能力都在形成和提升过程中，业务升级带来了组织和管理升级需要。
研制阶段和工程发展阶段的资源配置与使用方式难以应对批产项目。之前，企业往往都是以高资源投入方式弥补管理效率和管理能力不足（尤其是军工类产品），而批产项目开始讲究成本控制能力；即便早期还不突出，但按原来方式把现有资源都投到批产项目中也不够了。必须改变资源配置和使用方式，因此提高生产组织和管理效率本身成为关键。
不同类型项目的管理特点差异大，难以自然融合在一个组织管理体系中——必需通过特殊设计使其得以融合。二者之间的管理差异包括：
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管理目标差异大：研制项目要求响应及时性高、变更多，项目小且分散；批产项目质量、成本和进度综合平衡要求高，如作为总装的制造中心协调、管控工作量大、要求高，不是只顾自己、完成自己生产组装就行。
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项目的多现场管理，难度很高。相比一般建设类项目，虽然是异地实施、异地管理但往往只是一个现场，而像船舶、飞机、机车及其它大型装备等，很多项目都是多现场管理，对管控能力要求很高且有自身特点。即便具备工程项目管理的管控能力，短期也满足不了需要，简单学习现有项目管理知识更是难以直接适用。
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项目共用资源多，系统影响强、关联影响大。不同类型项目在当前生产资源、技术管理资源等方面重合性非常高，导致项目间相互影响加大，这是从当期看；从长期看，由于每个产品由论证、研制到批产时间很长，而且每个项目单个环节的进度、质量、供应商选择都对后续环节影响重大，如生产成本、供应商配合等。
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供应商管理复杂程度高。此类产品，大量属于定制化采购而非标准化采购，一方面对供应商自我研发和生产管理水平、服务水平要求就很高，同时对企业自身的管控供货过程要求也很高；供应商不仅地域分布广，而且关系类型也比较复杂。
这些，都是研制类企业建立相应组织管理体系的输入条件，且很多是矛盾性条件，需要有更具针对性、定制化的组织设计方法与工具支撑（相关研究详见《强任务导向组织设计的方法与实例》一文）。
